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書摘 1
共存與融合──當代台灣的文化全球化與本土化
從一九八○年代末期開始，全球化逐漸變成社會科學界關注的重點，在解釋世界各地影響深遠的很多經濟、社會和文化變遷方面，全球化已成為強而有力的指導觀念。有關全球化過程與影響的辯論，更在不同的學術領域中進行。然而大家普遍同意，經濟國際化的趨勢與大眾消費全球化的潮流更是顯而易見。
柏格（Peter Berger）舉出四種不同的文化全球化的過程和現象，這四種文化全球化同時發生，彼此息息相關，而且跟本土文化互動，其中包括：
● 國際企業精英文化（Davous Culture, or international business culture）
● 全球通俗文化（McWorld culture, or global popular culture）
● 全球學術精英文化（Faculty club international, or world intellectual culture）
● 通俗宗教文化（New religious movements, or popular religious culture）
柏格也列出四種可能的影響類型，以便分析全球化力量和本土文化互動的結果：
● 全球文化取代本土文化。
● 全球文化與本土文化共存，彼此沒有明顯的融合。
● 全球一致的文化跟特定的本土文化融合。
● 本土文化強力排斥全球文化。
整體而言，上述四種全球化力量從一九八○年代開始，就在台灣普遍出現，促使台灣的文化形態接近「想像中的」全球文化。然而，這點並沒有消滅台灣的文化多元性質，卻大幅增加了文化的異質性，台灣的文化全球化可以視為一種影響深遠的過程，形成了多樣文化反映得以發展的結構。正如下文所顯示的一樣，台灣文化發展形態不但表現在直接的日常生活中，更也間接地表現在個人象徵意義的建構上，而現在這種形態幾乎正是由於全球化的衝擊和本土反應所揉合而成。
國際企業精英文化
毫無疑問的，台灣的資本家與以出口導向的工業發展，加上一九六○年代以來高比率的國際貿易和外國投資，已經促使台灣經濟融入世界市場。在台灣不同的產業中，有很高比率的企業大致上跟全球企業界結合。過去三十年來，台灣企業與國際企業中高階經理人與技師之間，一直都有很頻繁的接觸，相互學習和商業文化的交換一直持續不斷，不過大部分情況下，都是台灣企業家必須向美方或日方學習，一九九○年代以前尤其如此。然而同時，很多國際企業在台灣建立企業網路後，在企業經營方式上，也必須學習適應本地的情況。
在個人行為方面，台灣現代工業與服務業部門中，企業人士和經理階層的衣著與言行舉止，跟全世界的同行幾乎完全相同，商業英語是常用的語言，人人幾乎都必須取英文名字。這些人也發展出品味相似的全球化生活型態，在台北、高雄和其他大城市中，很容易在大型高科技企業、金融服務業以及國際貿易相關部門中，找到這種全球化的企業階級。
有趣的是，國際公司雇用很多本地經理人，發展出二元化的行為形態。在職場中，他們的行為通常跟所有全球化經理人沒有不同，然而在本地社區裡，他們不但放棄英語，改說閩南語或客家話，也改變心態。很多本地經理人認為，經營業務或管理企業是一回事，但是生活中還有其他層面，生意不是一切。行為舉止像國際企業經理人一樣，是為了工作而學習的行為，是「額外」學到的新行為模式，不能「取代」從本地文化所學到的生活方式。
另一方面，本地傳統產業的大多數中小企業主、白手起家的企業家，以及出口製造部門的若干企業家，都能夠成功地經營業務，卻不必學習國際企業人士的衣著打扮與言行舉止。他們可能不了解企業精英文化，卻很清楚如何跟外國貿易商打交道，如何準時交貨。這些小企業家創造了「台灣奇蹟」，卻把他們應付世界市場所學到的企業知識，跟他們在本土文化中所學到的日常生活形態，截然劃分。對他們來說，主導兩種不同生活領域的兩種文化能夠共存，而不會有太多衝突。
適應本地社會狀況和企業文化，是對多國公司企業組織最有利的做法，在行銷策略和管理形態方面，這種情形顯而易見，很多多國公司經理人努力適應台灣的企業經營方式，他們不是把決策權下放給本地的經理人，就是任命本地人擔任高階主管。雖然幾十年來，台灣經濟和企業持續進行全球化的歷程，但是美式或日式的管理方法，顯然並沒有取代台灣本土的經營模式。很多在台灣營運的多國公司和在世界市場中競爭的本地企業裡，不同的管理型態明顯出現融合的現象，因此沒有純粹的美式、歐式、日式或台灣／中國式的管理模式，能夠充分說明台灣今天真正的企業文化。
透過訪調在台灣經營金融服務業的德國、美國和日本經理人，我們可以清楚地看出，外國高階經理人必須適應本地的實際狀況，把他們所謂的國際企業文化本土化。在判定客戶信用、以便批准放款方面，這點尤其重要，因為本地的信用觀念和標準跟西方不同。在西方，銀行的電腦可以自動印出客戶的信用記錄，然而在台灣，本土銀行體系無法隨手取得這種資訊，因此必須用不同的方法徵信，這樣就必須十分仰賴本地經理人的判斷，以便決定客戶的信用、信託、可靠和可信程度。即使在高科技產業裡，西方流行的所謂全球化管理形態，仍然必須依照台灣社會環境而加以改變。
除了上述適應全球化與本土化的各種組織與管理作法之外，還有一點相當重要，就是傳統的做生意的模式在台灣企業界仍然很流行，台灣企業家仍然習於透過﹁關係﹂和﹁信用﹂，推展大部分的業務，這種個人化的企業文化不限於發展企業關係與夥伴關係，對於台灣的企業精神和管理型態也有幫助。
家族關係的突顯特徵
不管規模是大是小，台灣的企業跟家族都脫離不了關係。家族一直是企業的基礎，在當代台灣企業的創設、組織和擴張方式上，家族仍然有著強大的影響力。家族企業是台灣企業恆久不變的組織方式，也是經濟全球化無法徹底改變的事實。在全球化的浪潮下，大家反而逐漸體認到，家族企業是獨一無二而且有效的組織與管理方式。
由於家族關係仍然是台灣企業常見的特徵，因此企業所有權和經營權嚴重交疊，在企業組織裡，熟悉的階級地位、權威形態和義務關係被視為模範。企業組織內瀰漫著強烈的家長作風，在決策和人事管理方面尤其如此，總是有一位主導大局、類似家長型的經理人，負責做最後的決定。信任是台灣家族企業經營的關鍵，但是，信任主要侷限於家族內部，因此，對今日很多的台灣企業而言，核心家族仍然是安全感與認同感最重要之所在。
台灣的企業領導權大多由兒子繼承，只有在特殊狀況下，女婿或女兒才能得到重要的地位，就像傳統的中國家庭裡一樣，繼承問題經常是現代台灣企業內部磨擦的結構性起源。雖然繼承之後，企業發展策略必然會發生變化，但是，繼承人通常都會小心處理這個問題，以便維持家族企業的傳統。
前面提到，私人主義（personalism）仍然是了解台灣企業營運的關鍵，而且這一點也擴及到勞雇關係。為了凝聚員工對公司的向心力，企業內部像一家人一樣的和諧、團結、忠誠和情感關注，仍然被視為必要的工具。這種私人主義也超越企業內部，擴大應用在企業之間的來往關係上，不過，這種情形不能被誤認為只是情感關注，因為大家對於其中涉及的企業短期和長期利益，都經過精明和理性的計算。
然而，全球化確實可以協助家族企業，加速從事某些方面的轉型。此外，上述本地企業文化的特質也並非一成不變，不應該視為本地企業管理抗拒全球化的證據。不過，很多外國企業經理人仍然不能完全了解本地企業文化的彈性，他們大都把在台灣經營事業，視為一種挑戰，都已經擬定策略，準備應付台灣的家族企業文化。
總之，我們的分析清楚地顯示，台灣式的家族企業模式、美國式的全球化福特主義（Fordism）、以及日本式的豐田主義（Toyotism）實際上共存共榮，而這種情形不見得會在多國公司與本地企業之間，造成很多摩擦或衝突。土洋企業文化的差異似乎沒有變成文化障礙，不妨礙國際公司在台灣的經營，也不妨礙本地企業在世界各地擴展業務。(節錄)
（本文作者為社會學家蕭新煌，中央研究院社會科學研究所研究員、台灣大學社會系教授）
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