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杭廷頓&柏格看全球化大趨勢(BE0107)
Many Globalizations : Cultural Diversity in the Contemporary World

類別: 社會‧文化‧傳記>社會議題
叢書系列:NEXT
作者:杭廷頓、柏格 編
譯者:王柏鴻
出版社:時報文化
出版日期:2002年12月02日
定價:300 元
售價:237 元(約79折)
開本:25開/平裝/328頁
ISBN:9571338044

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  書摘 1

共存與融合──當代台灣的文化全球化與本土化

從一九八○年代末期開始,全球化逐漸變成社會科學界關注的重點,在解釋世界各地影響深遠的很多經濟、社會和文化變遷方面,全球化已成為強而有力的指導觀念。有關全球化過程與影響的辯論,更在不同的學術領域中進行。然而大家普遍同意,經濟國際化的趨勢與大眾消費全球化的潮流更是顯而易見。

柏格(Peter Berger)舉出四種不同的文化全球化的過程和現象,這四種文化全球化同時發生,彼此息息相關,而且跟本土文化互動,其中包括:

● 國際企業精英文化(Davous Culture, or international business culture)
● 全球通俗文化(McWorld culture, or global popular culture)
● 全球學術精英文化(Faculty club international, or world intellectual culture)
● 通俗宗教文化(New religious movements, or popular religious culture)

柏格也列出四種可能的影響類型,以便分析全球化力量和本土文化互動的結果:

● 全球文化取代本土文化。
● 全球文化與本土文化共存,彼此沒有明顯的融合。
● 全球一致的文化跟特定的本土文化融合。
● 本土文化強力排斥全球文化。

整體而言,上述四種全球化力量從一九八○年代開始,就在台灣普遍出現,促使台灣的文化形態接近「想像中的」全球文化。然而,這點並沒有消滅台灣的文化多元性質,卻大幅增加了文化的異質性,台灣的文化全球化可以視為一種影響深遠的過程,形成了多樣文化反映得以發展的結構。正如下文所顯示的一樣,台灣文化發展形態不但表現在直接的日常生活中,更也間接地表現在個人象徵意義的建構上,而現在這種形態幾乎正是由於全球化的衝擊和本土反應所揉合而成。

國際企業精英文化
毫無疑問的,台灣的資本家與以出口導向的工業發展,加上一九六○年代以來高比率的國際貿易和外國投資,已經促使台灣經濟融入世界市場。在台灣不同的產業中,有很高比率的企業大致上跟全球企業界結合。過去三十年來,台灣企業與國際企業中高階經理人與技師之間,一直都有很頻繁的接觸,相互學習和商業文化的交換一直持續不斷,不過大部分情況下,都是台灣企業家必須向美方或日方學習,一九九○年代以前尤其如此。然而同時,很多國際企業在台灣建立企業網路後,在企業經營方式上,也必須學習適應本地的情況。

在個人行為方面,台灣現代工業與服務業部門中,企業人士和經理階層的衣著與言行舉止,跟全世界的同行幾乎完全相同,商業英語是常用的語言,人人幾乎都必須取英文名字。這些人也發展出品味相似的全球化生活型態,在台北、高雄和其他大城市中,很容易在大型高科技企業、金融服務業以及國際貿易相關部門中,找到這種全球化的企業階級。

有趣的是,國際公司雇用很多本地經理人,發展出二元化的行為形態。在職場中,他們的行為通常跟所有全球化經理人沒有不同,然而在本地社區裡,他們不但放棄英語,改說閩南語或客家話,也改變心態。很多本地經理人認為,經營業務或管理企業是一回事,但是生活中還有其他層面,生意不是一切。行為舉止像國際企業經理人一樣,是為了工作而學習的行為,是「額外」學到的新行為模式,不能「取代」從本地文化所學到的生活方式。

另一方面,本地傳統產業的大多數中小企業主、白手起家的企業家,以及出口製造部門的若干企業家,都能夠成功地經營業務,卻不必學習國際企業人士的衣著打扮與言行舉止。他們可能不了解企業精英文化,卻很清楚如何跟外國貿易商打交道,如何準時交貨。這些小企業家創造了「台灣奇蹟」,卻把他們應付世界市場所學到的企業知識,跟他們在本土文化中所學到的日常生活形態,截然劃分。對他們來說,主導兩種不同生活領域的兩種文化能夠共存,而不會有太多衝突。

適應本地社會狀況和企業文化,是對多國公司企業組織最有利的做法,在行銷策略和管理形態方面,這種情形顯而易見,很多多國公司經理人努力適應台灣的企業經營方式,他們不是把決策權下放給本地的經理人,就是任命本地人擔任高階主管。雖然幾十年來,台灣經濟和企業持續進行全球化的歷程,但是美式或日式的管理方法,顯然並沒有取代台灣本土的經營模式。很多在台灣營運的多國公司和在世界市場中競爭的本地企業裡,不同的管理型態明顯出現融合的現象,因此沒有純粹的美式、歐式、日式或台灣/中國式的管理模式,能夠充分說明台灣今天真正的企業文化。

透過訪調在台灣經營金融服務業的德國、美國和日本經理人,我們可以清楚地看出,外國高階經理人必須適應本地的實際狀況,把他們所謂的國際企業文化本土化。在判定客戶信用、以便批准放款方面,這點尤其重要,因為本地的信用觀念和標準跟西方不同。在西方,銀行的電腦可以自動印出客戶的信用記錄,然而在台灣,本土銀行體系無法隨手取得這種資訊,因此必須用不同的方法徵信,這樣就必須十分仰賴本地經理人的判斷,以便決定客戶的信用、信託、可靠和可信程度。即使在高科技產業裡,西方流行的所謂全球化管理形態,仍然必須依照台灣社會環境而加以改變。

除了上述適應全球化與本土化的各種組織與管理作法之外,還有一點相當重要,就是傳統的做生意的模式在台灣企業界仍然很流行,台灣企業家仍然習於透過﹁關係﹂和﹁信用﹂,推展大部分的業務,這種個人化的企業文化不限於發展企業關係與夥伴關係,對於台灣的企業精神和管理型態也有幫助。

家族關係的突顯特徵
不管規模是大是小,台灣的企業跟家族都脫離不了關係。家族一直是企業的基礎,在當代台灣企業的創設、組織和擴張方式上,家族仍然有著強大的影響力。家族企業是台灣企業恆久不變的組織方式,也是經濟全球化無法徹底改變的事實。在全球化的浪潮下,大家反而逐漸體認到,家族企業是獨一無二而且有效的組織與管理方式。

由於家族關係仍然是台灣企業常見的特徵,因此企業所有權和經營權嚴重交疊,在企業組織裡,熟悉的階級地位、權威形態和義務關係被視為模範。企業組織內瀰漫著強烈的家長作風,在決策和人事管理方面尤其如此,總是有一位主導大局、類似家長型的經理人,負責做最後的決定。信任是台灣家族企業經營的關鍵,但是,信任主要侷限於家族內部,因此,對今日很多的台灣企業而言,核心家族仍然是安全感與認同感最重要之所在。

台灣的企業領導權大多由兒子繼承,只有在特殊狀況下,女婿或女兒才能得到重要的地位,就像傳統的中國家庭裡一樣,繼承問題經常是現代台灣企業內部磨擦的結構性起源。雖然繼承之後,企業發展策略必然會發生變化,但是,繼承人通常都會小心處理這個問題,以便維持家族企業的傳統。

前面提到,私人主義(personalism)仍然是了解台灣企業營運的關鍵,而且這一點也擴及到勞雇關係。為了凝聚員工對公司的向心力,企業內部像一家人一樣的和諧、團結、忠誠和情感關注,仍然被視為必要的工具。這種私人主義也超越企業內部,擴大應用在企業之間的來往關係上,不過,這種情形不能被誤認為只是情感關注,因為大家對於其中涉及的企業短期和長期利益,都經過精明和理性的計算。

然而,全球化確實可以協助家族企業,加速從事某些方面的轉型。此外,上述本地企業文化的特質也並非一成不變,不應該視為本地企業管理抗拒全球化的證據。不過,很多外國企業經理人仍然不能完全了解本地企業文化的彈性,他們大都把在台灣經營事業,視為一種挑戰,都已經擬定策略,準備應付台灣的家族企業文化。

總之,我們的分析清楚地顯示,台灣式的家族企業模式、美國式的全球化福特主義(Fordism)、以及日本式的豐田主義(Toyotism)實際上共存共榮,而這種情形不見得會在多國公司與本地企業之間,造成很多摩擦或衝突。土洋企業文化的差異似乎沒有變成文化障礙,不妨礙國際公司在台灣的經營,也不妨礙本地企業在世界各地擴展業務。(節錄)

(本文作者為社會學家蕭新煌,中央研究院社會科學研究所研究員、台灣大學社會系教授)