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書摘 3
當代日本全球化的面向
從第二次世界大戰結束以來，日本社會一直經歷持續不斷的變化，日本對於西歐、美國和其他亞洲國家的發展特別敏感，傾向參考這些外在發展，尋找自己應該走的路。然而，適應外界的變化只是事情的一面，日本的飲食習慣、時裝、知識分子關心的議題與企業活動的變化，有很大的差異，其中很多變化是因應國際形勢變遷所作的直接反應，但是，如果把其中一些變化視為多中心的過程，起源於兩個方向以上的文化互動，了解起來會比較容易。
本文研究全球化對日本的影響，重點在於若干特殊領域，例如知識分子的活動、日本企業的海外擴張、以及以食物和衣著為主的生活形態轉型。本文檢討其中每個領域跟全球化的關係，也探討全球化在日本所呈現的特殊型態。
日常生活「速食化」
日本從一九五五年開始，進入戰後經濟成長期，但是一直到七○年代，經濟成長才反映在人民日常生活中，帶來某種程度的普遍富裕。「速食化」一詞十分適於探討日本飲食習慣和時裝的變化，我們會檢視從七○年代開始的這種現象，視為日本社會轉型與全球化之間的橋樑。
日本麥當勞的企業策略與飲食習慣速食化
「廉價、快速、美味」
有人說，今天日本飲食流行文化表現出三個特質，就是「廉價、快速、美味」，這三種特質因為速食化而完全得以實現。因為日本在一九六九年推動餐廳市場徹底自由化，所有大型速食連鎖店都在七○年代，進入日本市場營業。
長久以來，日本人就有外食習慣，但是一直到七○年代，外食才變得更為普遍。七○年代初期，營業額最高的十大餐飲公司都是傳統餐廳，顧客坐在桌旁，由服務生把餐點送上來，這十大公司包括不二家、日本食堂、養老乃瀧、新東京、西武食堂等。七六年後，情勢出現變化，日本麥當勞成為第七大飲食業者；七七年，麥當勞升為第三大公司，保持這個地位一直到七九年。八○和八一年，麥當勞成為第二大業者，八二年成為最大的飲食業者，從此保有壓倒性的優勢。其他外國速食連鎖店在八○年代，開始進入十大公司名單。肯德基炸雞在八○年進入十大公司之列，到了九○年，排名第二，僅次於麥當勞。
一九九六年的數據顯示，速食連鎖店十分深入市場：最大的麥當勞營業額兩千九百八十三億日圓，肯德基炸雞是第四大，摩斯漢堡是第五大，甜甜圈先生（Mister Donut）是第六大。麥當勞的成長特別驚人，七一年時，麥當勞只擁有五家餐廳，營業額兩億日圓，到九八年，已成長為兩千四百三十九家餐廳，營業額三千三百三十七億日圓。九六年時，麥當勞和最接近的對手「熱騰騰亭總本部」一千六百四十億日圓的年營業額相比，已多出一千億日圓以上。
一九九八年，日本麥當勞賣出六億七千四百萬個漢堡，這點表示，平均每一個日本人這一年吃了五．四個麥當勞漢堡。在日本泡沫經濟崩潰，通貨緊縮開始後，日本麥當勞在一九九四年採取令人震驚的減價策略，把每個麥當勞漢堡的價格從兩百一十日圓，降為只有一百三十日圓。這是麥當勞近年成功的原因，也是藤田商店公司及其創辦人藤田田一貫的策略，藤田商店公司負責經營日本麥當勞，持有五成的股權，另外五成股權由美國麥當勞公司擁有。
注重「文化特質」
藤田商店為了打響日本麥當勞的名聲，採用引進新飲食型態的市場策略，而不是只注重打入餐廳業務。如何說服日本消費者採用美式吃法，拿著漢堡，像某些人一樣站著吃？基本策略是把這種「新西方文化」，當成流行來推廣。一九七六年時，銀行和其他支持者對於這種做法毫不欣賞，稱之為可笑的娛樂事業。但是藤田商店之所以能夠成功，原因是了解漢堡所包含的「文化特質」。他們知道，引進漢堡表示改變日本人的飲食習慣，他們必須在以米飯和魚為主食的現有飲食文化中，建立起以牛肉和麵包為主食的新飲食文化，日本人當然已經熟悉牛肉和麵包，但是把牛肉和麵包構成的漢堡，跟拿在手裡站在街上吃的方式結合，卻代表引進新的飲食文化。
目標顧客
日本麥當勞剛剛打進市場時，跟母公司在美國的做法不同，不是以低所得階層為目標顧客，而是首先在較高所得的中產階級中造成流行，然後向下擴張，打進一般民眾。藤田商店避免讓漢堡沾上廉價垃圾食品的名聲，而是盡力使漢堡建立高級外國產品的形象。
這種從頂端往一般大眾開拓的策略，反映在第一家開店地點的選擇上，日本麥當勞跟美國麥當勞的做法不同，不是先在郊區的路邊開店，再向市中心擴張，而是在東京最繁華的銀座四丁目開設第一家店。根據當時的想法，銀座是日本消費文化的中心，百貨公司雲集，銷售可靠的高級產品，一般也認為，銀座的百貨公司決定消費文化未來發展的趨勢。第二家日本麥當勞餐廳開設在新宿車站附近。這兩家店的地點反映出先在商業中心開店、再向外擴張的策略，這種做法在七○年代日本消費者心目中，打響了麥當勞漢堡的名聲，是極為有效的策略。銀座的高級形象和新宿的青少年文化，變成了麥當勞的策略基礎，這種做法極為成功。
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