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書摘 1
第一章 無可避免的劇變
在一個充滿劇變的世界裡，我們何以憑藉？
我在 2003 年之初寫下這兩句話的時候，這個問題的迫切性已經到前所未有的地步。有些人在近幾年的經濟危機中，終身積蓄化為烏有；有些人眼看著前程似錦的工作與事業，倏然間消失無蹤；少部分人的親朋好友葬身在恐怖攻擊之中。以往許多人理所當然地認定：美國身為全世界最強盛的國家，外敵根本不可能傷害它分毫，但是
2001 年 9 月11 日早上，19 名狂徒粉碎了這幅幻象。現在還會有人真的相信紐約、華盛頓或美國其他城市可以永保安康嗎？
從企業、政府機構、非營利團體到工會各個組織的領袖都已經瞭解，我們對於金融與市場的假設正紛紛遭到推翻。高成長率的新型態媒體企業原本可望讓通訊業與零售業改頭換面，結果卻在一夕之間破產倒閉，時代華納（Time
Warner）與美國電報電話（AT&T）很可能會步上安隆（Enron）與世界通訊（WorldCom）的後塵。拉丁美洲的經濟突然在前年一蹶不振。一千四百萬非洲兒童在愛滋病肆虐下淪為孤兒，但
30 年前這種惡疾根本還無人聽聞過。此外，全球中產階級欣欣向榮，尤其是在中國與印度這兩個廣土眾民的社會主義國家。
如果你是在 1年、 5年甚至更久之後才讀到本書，那麼這些故事對你而言可能有如陳年舊事。然而基本重點是不變的：你仍然活在一個充斥著劇變的世界之中，因為劇變才是常態。在未來的許多時刻你還會面臨到：生存所憑依的假設在剎那間瓦解──感覺就像電梯下降速度突然加快、飛機突然闖進空中氣渦、雲霄飛車越過軌道最高點開始俯衝，反胃之感油然而生。不過，當天方夜譚般不可思議的機會與科技突然間化為真實，讓你（或者別人）得以熟練、發展並且運用時，劇變也可以有所裨益。
從歷史來看，混亂絕不是什麼新近出現的狀況。的確，人類歷史上是有幾段相對而言平穩的時代。中古歐洲大多數人的生活，和他們的父母親相去不遠，但是從十七世紀的科學發現開始，錯綜複雜和動盪不安蔓延到世界上大部分地區，也越來越令人們憂心忡忡；直至今日，不受其影響者少之又少。
在此同時，我們大部分人仍然會一廂情願地認為：世事的變化「應該」是平穩而恆定，一旦我們安度下一道危機，生活就會自然而然地回歸平靜的常態。而且對於某些事物，我們絕不希望它們隨著雲霄飛車大起大落，例如：國家安全、公司職位、退休金帳戶。
身處在這種緊張態勢之中，除了緊抓著雲霄飛車一起奔馳，對迎面而來的劇變見招拆招之外，還有沒有更好的辦法？有的。世間仍然存在著確定性──仍然有事實與因素可資憑藉，甚至讓我們視之為理所當然。舉例而言，在未來
30 年，工業化地區的自然環境品質，包括空氣、水資源、土地使用，將大幅改善。在外交與軍事競技場上，儘管「硬性力量」（武器與軍事科技）在美國政府預算中日形吃重，「柔性國力」（道德勸說）的影響將會與日俱增。此外，經濟將會復甦：雖然不會像
1990 年代晚期那麼蓬勃熱絡，但整體的榮景再度可望可及。
我們有許多事務可以憑藉，然而其中有三項最為重要，在動盪不安的環境中尤其要銘記在心：
第一、劇變只會越來越多。
第二、我們能夠對付劇變。
第三、許多劇變都可以預作準備。事實上，我們對於大多數劇變的演進過程，都可以做出一些相當完備的假設。
我們無法預知劇變的結果，或者劇變對我們的影響，但是我們確知許多劇變即將發生。就算是最具毀滅性的劇變，例如恐怖攻擊與經濟崩潰，也都是可以預測的，因為它們可以溯源至在今日運作的各種力量。
2001 年 9 月 11 日，我們目睹了忽視這些預兆的悲慘後果。當天的恐怖攻擊行動可能是歷史上最廣為預知的事件，過去 20 年來，有 6 個聲譽卓著的委員會曾經預測類似的事件很可能會爆發。許多預測都標舉出紐約世界貿易中心大樓（World
Trade Center，部分原因是它以前曾經遭受攻擊），提出以飛機當成武器的可能性，或者明確提及奧薩瑪．賓拉登（Osama bin Laden）。雖然沒有人確知事件爆發的時間──可能是在下個星期，可能是兩年之後，但事件的經過早已預知，只不過在九一一之前，柯林頓政府與布希政府中大多數人士的心思專注在別的事務：內政要務、總統選戰，以及包括飛彈防禦系統在內的軍方事務。
少數位居要津的人們的確能高瞻遠矚。例如在冷戰戲劇性地結束之後，美國總統與國會成立了一個委員會，由哈特（Gary Hart）與魯德曼（Warren Rudman）擔任主席，職責是對於新的國家安全基本策略提供建言。我曾在哈特─魯德曼委員會中領導一個模擬假想情境（scenario）的團隊。布希總統於 2001 年一月就職之後幾個月，我們的報告出爐，警告說美國面臨的最嚴峻威脅將是恐怖攻擊事件。在一項假想情境中，我們預測恐怖分子會以客機撞擊紐約世貿大樓，將其摧毀。我們當時的建議是：美國必須提升本土防衛能力。
委員會的工作成果和其他多個部會的類似結論都未能防範攻擊事件發生，但仍然有助於美國迅速而精實地因應事變，尤其是在事變發生之後的頭幾個月。
在未來數十年中，我們將面對更多無可避免的劇變：全球經濟、政治與社會領域的重大決裂，每一次決裂都會改變此一領域的「遊戲規則」。可以確定的是，未來世界的劇變只會更多，而且彼此環環相扣。整體而言，這些劇變會在十到十五年之後，引領我們進入一個與當今迥然不同的世界。無論我們是企業界領袖、國家領導人，抑或只是關心家庭與社群未來的平凡個人，瞭解我們未來將面臨的無可避免劇變，對於我們今日非做不可的決策關係重大。儘管我們無法阻擋大規模災難（其實有時候還是可以），但是我們一定能夠強化自身的應變能力，掌握原本可能錯失的機會與能力。
全球金融網絡正是一個活生生的例證。錯誤與恐慌此起彼落，然而金融界從災難中汲取教訓。1929 年的金融危機導致往後十年的全球經濟蕭條；1987
年的金融危機從市場資本的損失來看，災情更甚於上一回，然而卻導致全然不同的結果──經濟先是溫和地衰退，然後開始復甦。造成這般不同結果的原因之一是：金融機構與管理當局從
1929 年起就學到了教訓。他們至今仍然在學習；他們未來還是會犯錯，但是那種在 2000 年到 2001 年之間引發股市危機的浮濫研究與會計弊端，絕不會再受到縱容。
為什麼我能夠先知先覺？原因在於我擁有一份全世界最有趣的工作：領導「全球企業網」（Global Business Network，GBN）這家致力於假想情境企劃（scenario
planning）的卓越研究與顧問公司。同時我也是創業投資家──在美國歷史最久、規模最大的創投基金之一的「奧塔夥伴」（Alta Partners），擔任公司合夥人。我偶爾也受電影製片業者之邀，針對以未來為主題的電影，協助構思細節與情節──最近的一部作品是史蒂芬．史匹柏導演的《關鍵報告》（Minority
Report），這部電影在 2001 年上映，但時空背景設定於 2050 年。
身為全球企業網的領導人，我為多家大型企業與幾個主要國家政府服務，擔任長程決策的諮詢顧問。我協助客戶展望前景，設想出以長程思維與洞見為基礎、今日即應付諸實踐的行動；我協助他們體認何謂大規模的劇變，以及形塑未來情勢的驅動力量；並且協助他們看清什麼是「無可避免的」，以及基本的不確定性位於何處。身為創業投資家，我甘冒風險對未來投下大筆資金，協助創造一個潛力無窮、我所樂見的明天。最後，身為電影製片顧問，我協助勾勒出一般民眾的日常生活在這些大規模趨勢中會有何變化。
扮演這三個角色的時候，我越來越能感受到有幾股關鍵性的力量將影響整個世界，而且往往出乎大部分決策人士意料。這些力量就是假想情境企劃者所謂的「前定要素」（predetermined
elements）；我們可以胸有成竹地預期這些力量的出現，因為當前世局已經看得到它們初試啼聲。我們知道這些力量是無可避免的，因為它們已然開始運作，但它們還是會讓人們驚訝，因為儘管基本事件的格局已定，時機、結果與影響仍在未定之天。我們無法完全掌握這些事件會如何開展、在何時發生；但是我們能夠預期可能結果的範圍，以及日後遊戲規則改變的可能方式。
假想情境企劃的實際作法，如同我在全球企業網所採行的，通常包括對於這類前定要素的縝密檢視。事實上，假想情境企劃的卓越先驅威克（Pierre
Wack），在 1970 年代與 1980 年代早期為皇家荷蘭／殼牌（Royal Dutch/Shell）石油公司所做的企劃中，這類前定要素就是關鍵所在。他經過苦心研究思考之後體認到：無可避免的劇變正山雨欲來，而殼牌公司之所以能夠在混亂的市場中獲得成功，倚仗的就是該公司對於劇變事先防備的能力。
威克經常將他的工作比擬為預測印度恆河的泛濫。他曾說：「恆河是一條非常獨特的大河，從發源地到出海口長達一千五百哩。如果你注意到上游流域雨季降雨多得異乎尋常，那麼你就可以胸有成竹地預測：兩天之內，位於喜瑪拉雅山麓丘陵的里希凱許（Rishikesh）一定會發生特殊狀況。」他繼續推論，三天之後，德里（Dehli）東南方的阿拉哈巴德（Allahabad）就會洪水為患；再過五天，洪峰將抵達恆河三角洲的貝那拉斯（Benares）。「現在，貝那拉斯的民眾並不知道洪水要來了，」他如此結論道，「但是我知道，因為我去過這條河的源頭，親眼看過！這種作法不是水晶球占卜，全然只是描述某些已發生的事件對於未來的意涵。」
本書呈現的無可避免的劇變亦復如是。例如第二章描述了未來 20 年，人口遷徙的浪潮必將改變全球社會。就美國而言，以英語為母語、祖先來自西歐的族群，將會發現自身的多數人口地位每下愈況──這也意味著美國的法律、體制、文化將會脫胎換骨。歐洲領袖將勉力因應難民與伊斯蘭移民的大量湧入，情況將持續數年甚至數十年。中國也將在亞洲面臨類似的難題。如此論斷並不是在占卜算命，致使這些潮流必然湧現的因素多年來已歷歷在目，我們都親眼看到！可以確定的是，儘管這些移民浪潮的最終結果還沒有成為定局，但是我們的企業、政府，甚或我們自身的生涯規劃如果想獲致成功，就必須辨析出那些已成定局的層面，並採取相應的行動──就算是困難重重也勢在必行。
本書的理念在 2001 年中期醞釀成形，曾任柯林頓政府的財政部長、現任花旗集團（Citicorp）副董事長魯賓（Robert Rubin）當時找我洽商，他說：「我們面對重大事件一直有防不勝防的感覺，無論是巴西與東南亞的外債危機，抑或股市的崩盤都如此。我將要召集顧問團與高階主管開幾天會，由你來告訴我們即將發生的劇變，我們要做好事前防範。」
起初我深懷戒心。每位預言家都知道，預言未來的麻煩在於：你的錯誤在後見之明中會格外突顯。但是我在研究可能影響花旗銀行前景的諸多趨勢與力量之後，體認到其中許多事項並不僅是可能會發生，而且必定會發生。在我開始對花旗的人員演講時，我很訝異地發現他們對於我要談的主題大部分都已心有所感！他們多少都知道我列舉的事實，只不過沒有人──無論是個人或團隊──能夠融匯貫通，掌握全局，因此他們一直對於劇變感到應接不暇。當我侃侃而談的時候，每個人都頻頻點頭，彷彿是在說：「的確如此。」
對於未來的劇變，花旗還有許多要學習的地方。了解事實並不是核心所在，就跟大部分的企業界主管一樣，花旗的人都知道這些事實，只是無法將它們全盤掌握，看出事態的發展。其實我們都是如此。
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