搜尋

關 於 本 書

‧內容簡介
‧作者簡介
‧目 錄

線 上 試 閱

內文摘錄

戲劇、電影

【類別最新出版】
死亡是一個小會客室:李屏瑤劇本集
霹靂盛典——風起雲湧40年(悅讀版)
霹靂盛典--風起雲湧40年(典藏版)
霹靂盛典--風起雲湧40年【限量典藏盒】
心有所愛,全力以赴:國家表演藝術中心董事長五年工作實錄


心有所愛,全力以赴:國家表演藝術中心董事長五年工作實錄(PE00479)

類別: 藝術‧攝影‧影視>戲劇、電影
叢書系列:People
作者:朱宗慶
出版社:時報出版
出版日期:2022年03月25日
定價:500 元
售價:395 元(約79折)
開本:25開/平裝/400頁
ISBN:9786263350847

 放 進 購 物 車

 轉 寄 給 朋 友

 發 表 書 評 

 我 要 評 等 

Share/Bookmark

內 容 簡 介

記錄一千九百多個為藝文奔走的日子,

表演藝術界最珍貴的工作紀實,獻給未來有志者的心血結晶。


國家表演藝術中心董事長朱宗慶,於二○二二年四月卸下重任,

回顧五年三個月任期,帶領三館一團走過跌宕起伏,立下諸多深刻印記:

◇擘劃國表藝中心的發展願景:確立六大營運目標與實踐行政法人核心精神
◇落實藝術專業治理:聘任專業人才與爭取預算、提升營運成效
◇整合服務導向平台:推出全新票務系統扣連資訊科技發展
◇掙脫法律框架:堅持藝文發展需求爭取解釋及修法空間
◇疫情之下的因應與克服挑戰:穩住表藝界、儲備未來動能

龐雜繁瑣的工作內容壓在肩上,一路走來並不容易,
但朱宗慶卻甘之如飴,
只因「心有所愛」,所以「全力以赴」!

作 者 簡 介

朱宗慶

知名的打擊樂家、藝術教育及劇場行政與管理工作者。畢業於國立臺灣藝術專科學校(現國

立臺灣藝術大學)音樂科,隨後至奧地利國立維也納音樂院深造,1982年獲打擊樂演奏家

文憑,為華人世界獲得該文憑之第一人。2005年獲國立臺灣大學管理學院高階公共管理碩

士學位,2017年獲國立臺北藝術大學名譽博士學位。

回國後,致力於結合演奏、教學、研究、推廣工作,全面推動打擊樂發展。1986年成立朱

宗慶打擊樂團,1989年成立擊樂文教基金會,1991年成立朱宗慶打擊樂教學系統;1993年

創辦TIPC臺灣國際打擊樂節,1999年起每年舉辦TIPSC台北國際打擊樂夏令營,2017年

舉辦首屆TIPC大賽,使臺灣成為世界公認的擊樂發展重鎮。

曾任國立臺北藝術大學校長、音樂系教授兼主任暨研究所所長、藝術行政與管理研究所教授

兼所長,以及國立中正文化中心主任暨改制行政法人首任藝術總監、國家兩廳院董事長、國

家交響樂團團長。2009年擔任高雄世界運動會開閉幕式總導演,2017年接任國家表演藝術

中心董事長。

曾獲頒金鼎獎、金曲獎、國家文藝獎、總統府二等景星勳章,以及國際打擊樂藝術協會

(Percussive Arts Society, PAS)頒授之傑出貢獻獎、終身教育成就獎。2016年獲選PAS名

人堂,是華人世界獲此殊榮之第一人。2020年獲頒行政院文化獎。

2017年1月至2022年4月擔任國家表演藝術中心第一、二屆董事長,任期共五年三個月;

現任朱宗慶打擊樂團藝術總監、國立臺北藝術大學講座教授、國立臺灣藝術大學榮譽教授。

目 錄

前言 心有所愛,全力以赴!

第一章 就定位

第一節    第四度站上這個熟悉的舞台
第二節    擘劃國表藝中心發展願景──六大營運目標

第三節    「一法人多館所」制度下的劇場營運
    兩廳院不只是改制行政法人首例也應樹立起典範
    國表藝中心成立之於劇場營運的指標性意義
    採行「一法人多館所」運作型態之目的與效益

第二章 核心價值:落實「藝術專業治理」

第一節    組織定位與職權
    法定職權:從兩廳院到國表藝設置條例之差異
    國表藝中心三館一團組織定位及法律行為問題釐清
    國表藝董事長專/兼任、有/無給職及「工作費」之思辨
第二節    人才與專業治理
    場館總監聘任:國表藝董事長重要權責之一
    從場館總監聘任,看藝術專業治理所需的彈性空間
    NSO國家交響樂團音樂總監遴選案
第三節    預算與績效
    國表藝中心年度預算編列,爭取符合發展實需
    國家兩廳院政府補助預算基本額度「重回」四億元以上
    「績效」評量的檢討:調整績效衡量指標
第四節    份際互動:做事與待人
    「危機處理」:認真看待、回應外界疑慮
    同理心,專業決策的共識基礎
    「安全閥」:確保藝術專業治理的落實空間

第三章 「整合平台」紀元下的里程碑

第一節    OPENTIX兩廳院文化生活
    票務系統整合政策的確立與啟動
    因應趨勢、定位轉型:以服務為導向的整合型平台
    從試營運到新舊系統正式交棒
    尋找專業團隊夥伴,採用共同合作模式
    善用資訊科技,許藝文界一個新未來
第二節    衛武營國家藝術文化中心開幕
    與文化部共同定調竣工落成及決定開幕日
    主持專案小組,全力推動開幕籌備工作
    挑戰「首年二十五萬購票觀眾人次」,數字背後的意義
    衛武營仍待持續優化,以期站穩腳步
第三節    臺中國家歌劇院造夢計畫
    勇於爭取經費編列,解決專業設備規格所需
    大里菸廠評估案:從文資場域到劇場創研基地之夢
第四節    國家兩廳院捷運連通道案
    國表藝第二屆董事會通過計畫,正式報院核定
    協助成立專案小組與連通道計畫變更
第五節    國表藝數位典藏系統

第四章 攸關表藝發展之事,「頂真」以對

第一節    《利衝法》施行之適用疑義與修法建議
    法制與表演藝術專業人才「公共參與」之衝突困境
    積極說明場館與表團所受影響,具體建議修法
    《利衝法》後續推動修法過程,有待持續努力
第二節    《政府採購法》與藝文類行政法人
    《政府採購法》修正案三讀通過後的波折
    正視歷史脈絡、法理邏輯,與制度核心思維的落實危機
    爭取有利函釋與修法,回歸立法創設初衷
第三節    對於設置「表演藝術獎」之研議
    文化部委託辦理「表演藝術獎」設置規劃研究案
    研究案後,建議應另由專責單位辦理「表演藝術獎」

第五章 疫情大挑戰與展演新常態

第一節    第一度劇場關閉(二○二○年)
    「外籍音樂家確診事件」與各項因應作為建立
    「防疫、紓困、振興」與「特別方案1.0」之提出
    「特別方案2.0」之提出與「藝文防疫新生活」
第二節    第二度劇場關閉(二○二一年)
    前所未有的三級警戒與「特別方案-同心同在」之提出
    「後疫情時代」與文化部委託三案
    數位文化趨勢下的嘗試與契機

結語/後記 給藝文未來進行式的備忘錄

    反覆思量、不斷實踐「專業治理」
    理想的推動與落實,並非「理所當然」
    共事/共識:環環相扣的議事運作
    一位「終身表演藝術工作者」的心聲

附錄 國家表演藝術中心第一、二屆董監事名單

讀 者 書 評

  讀者評鑑等級:★★★★☆ ,共有 0 位網友寫書評