|
▼
內文摘錄
你要的是槓桿，不是雞湯！
一位經營很成功的企業主，略帶愁容並用無奈眼神告訴我，說道：「在他的經營歲月中， 有條路看似很近，但走起來卻很遠……」，我好奇問他，究竟是甚麼路？
他說：「從策略、想法到執行，執行後能到預期目的。」他補充說明，企業要找尋好的商業模式與突破技術，這些都不難，但是想讓一群人，包括研發、業務、管理各單位都有共識，並且願意一同執行，這時就會發現問題一大堆……，單就內外衝突與協調上就會出現極大的歧見，遑論達成預期目標？
我其實深有所感。
但從另一個角度來看，我的某位好友，他曾向我描述自己剛剛投身職場時的滿懷理想與情境，表示自己「期待未來能有一份好收入、在有意義的環境中工作，每天起床便充滿熱情，即使忙了一天依舊成就感爆棚，而下班後自當是好好享受人生了……。」相信每個人剛跨足職場開始工作，肯定都曾有過這種美妙感覺，但可惜的是往往過沒多久就消失不見了。長時間工作常會讓人犧牲了自我人生與健康，不然就是對這份工作失去動機與意義，若再加上人際溝通的繁雜問題，那真的就是只能流於「為五斗米折腰」，過一天算一天，隨時都想換工作、兼職或乾脆自己創業。而認真說起來，你的心其實已經離職了！
上述情境，你可能很熟悉或正在經歷中，一旦缺乏工作動機或意義，若組織正巧也缺乏妥善的經營管理，我相信這對企業與個人都是一大損失。看過或聽過許多類似心靈雞湯與工作技巧失效的例子，然而事實上，萬物當中其實都蘊藏著一些槓桿點，可以四兩撥千金地操作，讓工作事業與人生都能大放異彩，而這就是我想寫書的動機。
1996年，國際知名企業Apple的董事會基於研發與商業利益的考量，做出一項重大決議，那就是將賈伯斯（Steve Jobs）趕出他一手創辦的蘋果。然而之後的三任CEO卻都無法逆轉局勢，直到1997年，Apple已然瀕臨困境，董事會終於同意再次任命賈伯斯鳳還巢，希望由他來扭轉頹勢。1997年當時，Apple的組織編制約有8,000名員工，年營業額約70億美元，而行至2019年，員工人數成長到13.7萬人，年營業額更一舉超過2,600億美元大關。賈伯斯到底施了什麼魔法，竟讓Apple不僅起死回生，更加搖身一變成為科技業的巨擘？
這當中其實有個總被大家忽略關鍵槓桿點，那就是他甄選人才時，要求務必兼具以下三個特質：
1.深度專業：人才總會期待能與另一群人才共事，凡事不斷精益求精並以此正面循環，既可幫助企業成長，也能幫助自己成長。
2.關注細節：外在環境與企業內部多半只在乎成敗，以此論英雄，孰不知想要成就一個好結果，過程中必須累積多少調校與修正，換句話說，我更加關注的其實是平日投入的過程，這才是王道。
3.合作辯論：現今社會中，單打獨鬥不易成功，一個好的團隊必然是充滿既競爭卻又合作的關係，溝通討論中自可堅持專業，不該鄉愿求妥協，目的無非是找到最佳方案。只是須謹記，爭論後大家應當握手言歡，繼續合作。
在台灣有許多值得尊敬的中小企業主，其創業決心與應變彈性，都可看到上述身影……，惟當公司組織愈來愈龐大，這幾項原則便不容易持續複製到團隊裡，關鍵原因無非是，企業重視短期量化、數字、績效考量的KPI（Key Performance indicate），目標明確，由上而下的領導方式確實可以看到立竿見影的成績，但長期來看，卻也同時失去企業的活力與創造力，養成同仁上面說什麼，我就做什麼的劣習，企業往往也會因此失去創造下一個高峰的機會，產業創新，機會渺茫。
近年來，台灣開始流行新的績效管理方式—OKR（Objectives Key Results），這項由Intel、Google等企業大力實施的績效管理，除了重視量化、數字之外，更著重於由下而上的溝通方式，在確定目標後，鼓勵同仁由下而上提出KR（Key Results），並且不必直接與績效考核連動，讓同仁可以勇敢提出創新作法並勇敢嘗試。其實這些考核工具並不只用於企業，運用在個人身上也非常適當，包含個人健康、減肥、學習語言、交往異性朋友、生活小事等皆可，筆者跟個人分享一個秘密，其實我也是透過上述方法，方才得以完成這本書。
如何讓每個人重新找回冷靜的腦、溫暖的心、熱情的手，這才是組織與個人的本質，衷心期待自己在能夠在這裡，與大家分享一些實際故事與做法，共同互勉學習之。
|