新世紀管理大師(BE0077)
The Capitalist Philosophers: the geniuses of modern business--their lives, times and ideas

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：NEXT
作者：安竹‧蓋博
       Andrea Gabor
譯者：齊若蘭
出版社：時報文化
出版日期：2000年12月19日
定價：350 元
售價：276 元(約79折)
開本：25開／平裝／368頁
ISBN：9571332690

【推薦序 1｜推薦序 2｜前言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4｜書摘 5】

▼  書摘 3

泰勒在密韋爾展開了一連串突破性的實驗，為工具機的製造方法帶來革命性的改變。他也在密韋爾開始分析工作時間、切割工作項目、把生產流程一一編碼，同時推行「浮士德式的交易」──管理階層對工人提出更高的要求、更嚴格的控制，而交換條件是，工人可以得到較高的薪資。這些試驗性的做法後來都成為科學管理的基本要素。

當泰勒開始在密韋爾當一名「沒有技術能力的普通勞工」時，美國產業界還沒有從 1873 年的經濟大恐慌中復原過來。泰勒曾經暗示，他是因為經濟大恐慌，才在密韋爾當個低階的車床工人，但是以泰勒家人和密韋爾老闆的關係，他大可找個白領工作。然而，泰勒卻選擇從工廠起步，並逐步爬上主管的職位，後來的影響力更遠遠跨出工廠之外。

從在法瑞爾瓊斯當學徒的時候開始，泰勒就深以能和工人打成一片而自豪。當時，他在密韋爾的工資是依照當時通行的拜占庭論件計酬制（byzantine piece rate system）計算。也就是說，工人不是按照工作時間，而是按照生產的零件數量來計算工資。因此理論上，工人做得愈多，就賺得愈多。但是，管理階層通常會嚴密地監控薪資發放的情形。當工人開始賺得「太多」時，管理階層就會降低個別件數的酬勞，結果工人發現即使他們的生產力提高了，賺的錢卻沒有比過去多。

工人的因應之道是，自己發展出一套系統來防止工資調降，以免需要更努力工作，才能賺到相同的薪水。當時，許多工人上班時都在打混，因此也降低了產出，事實上，他們等於用這個法子非正式地訂定自己的生產配額。同儕壓力逼迫每個工人都依同樣懶散的步調工作，沒有人會格外打拚，令別人相形見絀，而破壞了工人自訂的生產配額。泰勒說：「幾乎每個大工廠裡的好手都花不少時間來研究，怎麼樣才可以工作得愈慢愈好，但同時又讓老闆以為自己工作賣力。」

在費城長大的泰勒一定很難忘懷當時美國因為快速發展和工業化而引起的勞工動亂。1835年，這個以兄弟愛聞名的城市發生了美國有史以來第一次的全面性罷工事件，而且持續了一整天。1892 年，在賓州侯姆斯戴（Homestead）的卡內基鋼鐵廠（Carnegie Steel），數以百計的警衛和罷工的工人大打出手，在槍砲聲中，有十個人喪生，幾十個人受傷。直到州政府的部隊出動，才平息了這場暴力衝突。（而在 1910 年，費城又發生了第二次全面罷工，引發了另一波蔓延全美的勞工動亂。）

當泰勒還在密韋爾當個普通工人時，他和其他同事一樣打混過日：「工作效率從不超前」。但是當他一升上去當主管，他就決心打破這種怠工的習慣，一定要從每一名工人身上榨出他們真正的產出。因此，也就此開啟了勞資戰爭的戲劇化新階段。

在密韋爾當「工頭」的那段日子，泰勒顯露出他極度缺乏今天所謂的「人際技巧」。泰勒高舉威權管理的旗幟，首先試圖掌握工廠裡每個流程和每項工作預期的最大產出。起初他用的方法不太科學，有時就在車床邊，親自示範工人「怎麼樣才能做得又快又正確」。如果有工人拒絕照泰勒示範的方法操作，而如果這種情況時常發生，這名工人就會慘遭革職。

最後，泰勒在盛怒下，宣布除非工人每天能完成泰勒心目中的合理工作量，否則就要把論件計酬的工資減半。於是慢慢的，少數工人開始配合泰勒的計畫。當忿忿不平的工人藉著破壞機具進而怠工時，泰勒就施以重罰，例如，只要檢查到機具零件損壞時，就罰款兩塊美元，這幾乎等於工人整天的工資。泰勒的強硬作風終於令工人屈服，但是工廠的氣氛也變得很差。

雖說泰勒管理工人的技巧不夠圓滑，但是夾在工人和公司主管之間的經驗，卻讓他洞悉工業的本質，「讓他能直接檢視當時那種分權、非系統化的管理方式。」他清楚看到了密韋爾工程師解決技術問題時運用的科學、理性的方法，以及生產線上工人操作機具、零件時那種漫不經心和具破壞性的方式，正好成強烈的對比。正如同當初泰勒了解到，論件計酬的工資計算方式其實只是操控工人的伎倆，他現在也逐漸了解，在反覆無常的管理方式下，在雜亂無章的工廠裡，工人不可能有合理的產出。

儘管泰勒推行的措施是為了發展出完美的「依績效敘薪」公式，但是卻很快遭遇到「工作」和「控制」之間更廣泛的問題。泰勒很快明白，必須把工作、機具和維修技術都標準化後，才能真正提升生產力，而標準化作業需要對工人的工作施加嚴密控制，這是過去從來沒有嘗試過的事。

泰勒碰到的第一個挑戰是，必須決定工人的作業和機器的運轉達到多快的速度，才算到達極限。當時，工人的作業方式是藝術，也是科學。「當時，多數大工廠都習慣由工頭、領班，甚至工人自己來負責與品質和產量息息相關的作業細節，包括維修切割機具等步驟。」切割的速度和深度決定了工人切割金屬的效率和生產成本。通常，切割鋼鐵的速度愈快，生產成本就愈低，但是假如工人切割的速度過快，那麼他可能又會冒著太快磨損工具的風險。當時要在切割效率和工具維護之間取得平衡，靠的是工人的直覺與習慣，而不是科學化的作業流程。

後來，泰勒打破了傳統的工作習慣。泰勒一方面督促屬下更賣力工作，同時在謝勒斯同意下，進行了一系列的金屬切割實驗，決心把生產作業的每個階段徹底重組和系統化。在接下來的26 年間，泰勒記錄了三萬多次的金屬切割實驗，另外還有一些實驗沒有留下紀錄。

謝勒斯之所以批准泰勒進行金屬切割實驗，一部分是因為當時密韋爾充斥著一種「理性質疑的精神」。同時，由於當時密韋爾公司生意興隆，又接下了許多技術密集的軍方合約，必須發展出更可靠的生產方式，並且擴充生產設備，才應付得來。

1883 年，密韋爾公司開始建造新工廠，泰勒被委以負責工廠設計及施工的重任。泰勒把新工廠變成許多新發明的實驗室，例如他在這裡試驗第一個切割金屬的創新設計：把水流對準切割機具就能快速冷卻刀鋒，因此把切割速度加快了三分之一。泰勒也設計了一個六噸重的蒸汽巨鎚，把無數的鋼板打造成砲管。

在這段期間內，泰勒每天的生活中不是工作，就是讀書。儘管他在密韋爾公司正步步高昇，忙得不可開交，每天工作 10 小時，一個星期工作 6 天，但他還是到新澤西州霍布肯的史帝文生技術學院（Stevens Institute of Technology）註冊入學。儘管他幾乎從來不去上課，但每天的日程表還是排得滿滿的。他經常在熬夜苦讀後，在清晨安靜的德國鎮街道上慢跑半個鐘頭，然後才走兩英里路去工廠上班。

在密韋爾的那段日子，泰勒對工作的專注與投入簡直到了瘋狂的地步。有一次，工人沒能把阻塞的排水管清理乾淨，他們建議往工廠地基下面深入挖掘二、三十英尺，再下去把排水管清乾淨，但這樣一來，工廠就必須停工好幾天。結果，泰勒否決了這個提案，這位科學管理之父「自己換上全副工人裝，在手肘和膝蓋都綁上鞋子，在臀部也套上了皮墊，以免在排水管中割傷，然後他在滿佈污泥的排水管中匍匐前進」了一百碼，爬到排水管阻塞的地方，把排水管清乾淨，然後再循原路爬回去。

泰勒的怪招顯然是要證明給工人看，他願意捲起袖子和工人一起打拚，而不是只要求工人奉獻犧牲。

當泰勒展開金屬切割實驗的時候，他也同時開始探討工作的本質，以及工人最大的承受限度，目的是能夠以科學的方法找出「每人每天的產量」究竟應該是多少。

泰勒不僅開始檢查每項工作實際上花了多少時間來完成，同時也測量每項工作「應該」花多少時間來完成。泰勒挑選了兩名優秀的工人，承諾如果他們全力衝刺，完成泰勒所交付的困難工作，薪資就會加倍。泰勒以完成每項工作所消耗的「馬力」為單位，來計算工人的績效。初步的實驗結果很分歧，每項工作所需時間都不大相同，因此實驗結果也發揮不了什麼作用。在做實驗的時候，泰勒用碼錶來測量工作時間，並且把他的觀察記錄在筆記本上，這可能是第一次有人這麼精確地逐秒檢驗工作狀況，這也是泰勒首度把每項工作和流程都切割成細項，來研究工人和機器所花的時間和所作的動作。