新世紀管理大師(BE0077)
The Capitalist Philosophers: the geniuses of modern business--their lives, times and ideas

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：NEXT
作者：安竹‧蓋博
       Andrea Gabor
譯者：齊若蘭
出版社：時報文化
出版日期：2000年12月19日
定價：350 元
售價：276 元(約79折)
開本：25開／平裝／368頁
ISBN：9571332690

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▼  書摘 5

全新的敘薪方式

為了終止工人怠工的狀況，為工廠帶來安寧，泰勒希望停止削減工資。泰勒多年後說：「我認為持平而論，科學化的管理是和諧的管理方式，而不是爭執不斷的管理方式。」當然，泰勒起初確實決心發展出一個「公平的制度」，來解決怠工的問題。

但是，從一開始，泰勒想伸張的「正義」就有很大的局限性。泰勒帶著濃厚的自由市場色彩，決心鞭策他的工人發揮所有的「馬力」，而他也會相對地以較高的工資酬謝他們的努力。

泰勒對當時法國社會學家涂爾幹（Emile Durkheim）的學說幾乎一無所知。涂爾幹是率先倡導工作的社會滿意層面的學者之一。即使泰勒聽過涂爾幹的理論，這位卓越的工程師顯然也不太可能認同 20 世紀初開始流行、關於工作動機的心理學新理論。因此，在十九世紀末的前佛洛伊德時代，泰勒的生產模式是純然的商業交易──以全力付出的勞力來交換「公平的」一日所得。

泰勒不是第一個指出論件計酬制度終將弄巧成拙的預言家。舉例來說，耶魯湯恩製鎖公司（Yale and Towne）總裁湯恩（Henry R. Towne）很早就開始提倡「系統化運用有效率的管理方式」，他首創「收益分享」制度，把公司因為降低生產成本而省下來的錢，分給節省成本有功的員工。但是因為「展現不出個人的努力和報酬之間的直接關聯」，「收益分享」制度達不到湯恩希望的效果，因此他很快就廢掉這個制度，改為實施主管的利潤分享計畫。

可以說，湯恩和泰勒的努力為百年來「依績效敘薪」的管理萬靈丹開啟了先河。

泰勒從 1884 年開始設計的新敘薪方式──「差別工資」制，逐漸廣為當時的管理階層所採用。差別工資為當時削減工資和怠工兩大問題提供了解決之道，和當時其他管理先驅提出的激勵措施不同的是，這個辦法並不依賴過去的紀錄來決定薪資幅度和產出數量，而是根據工作時間研究「科學化」地決定「一流」工人每天合理的產出量該是多少。假如工人的產出低於規定數量，那麼他們那天很可能比產出高於生產配額的工人少賺一半的工資。

泰勒的客戶欣賞差別待遇制的原因是，泰勒經由科學方法訂出來的生產配額比過去對工人的要求高多了。例如過去密韋爾工廠每天只產出 3 到 5 個輪軸，泰勒要求的生產配額卻是加倍的產出。到了 1887 年，一位密韋爾的機械工估計，工人每天賺到了加倍的工資（當時是每天一塊半美金），而工廠產量則是幾年前的兩到三倍。

泰勒在 1895 年寫成的《論件計酬制：為勞工問題找到部分解決辦法》中，詳細說明了他的差別待遇計算方式。這篇論文發表的時間離 92 年血腥的侯姆斯戴大罷工沒有幾年，泰勒在論文中指出，根據工作時間研究而設計出來的論件計酬差別待遇制，為「雇主與工人之間」存在的「永遠的對立」提供了解決方案。泰勒把這個制度當成一種社會改革主張，而許多聽說了這個制度的人也這麼認為。

在這個制度中，泰勒屬下的工程師甘特（H. L. Gantt）寫道，泰勒以科學方法為每項工作訂出「合理的工資幅度」和詳細的工作步驟，希望「在要求勞工遵從雇主最大利益的同時，也能提供勞工實質的正義」。也因為薪資幅度是依照「科學」方法決定的，因此沒有調降工資的餘地。甘特寫道：「主管不是只泛泛的告知工人要『表現得好一點』，而是設定了確切的工作標準，並且教導工人如何達到標準，而達到標準的工人則可以在日常所得之外，得到額外的酬勞。」因此，制度本身就隱含了確保工人不會偷懶，以及獎勵工人超越標準的雙重設計。

但是後來，批評者和某些泰勒的信徒逐漸了解，這個制度的問題在於，設定工資幅度的過程實際上一點也不科學，其中的缺點是，沒有考慮到生產流程中的巨大變動性。由於缺乏真正的科學方法來決定最大產出，泰勒的同事建議讓工人參與標準設定，但是泰勒從不考慮這個提案。

由於工人未能參與討論，這種設定薪資幅度的偽科學往往導致廠方任意調高工作速度。的確，泰勒眼中的一大挑戰就是，他可以命令工人和機器的作業速度加快到什麼地步，而不至於累垮工人，損壞機器。

另外一大挑戰是要想辦法計算出，針對新增的工作要求，至少應該多付工人多少酬勞，才能滿足「人類的天性」。儘管泰勒主張最有生產力的工人應該得到額外的獎賞，但獎賞絕對不能超出因為工人的努力而省下的成本的三成。在泰勒眼中，傻呼呼的工人沒有能力處理這麼多金錢，給這群「施密特」過多酬勞將會令他們變得「好吃懶做、奢侈放縱」，因此「對大多數人而言，最好還是不要太快致富。」

泰勒承認自己的要求很嚴苛，假如沒有充足的報酬，很難期望工人「整天都工作過度」。的確，他「刻意把標準訂得很嚴格，因此五個工人中，最多只有一個人（可能比例還更低）可以達到他的標準。」

諷刺的是，儘管泰勒自己認為差別待遇制度是科學化管理中「比較不重要的元素之一」，但是企業經理人卻很快就認同這個制度，也預告此後數十年管理階層對「依績效敘薪」制度的喜好。也因為如此，泰勒開始視《論件計酬制》的出版為「愚蠢的錯誤」，因為企業主管因此忽視了他一手設計的系統中其他更重要的元素。1912 年，在國會調查科學管理的聽證會上，泰勒說，他的系統中「最重要的特色是，為每一名工人每天的工作都設定可衡量的標準這個觀念」，而不是差別待遇制度。

的確，後來在柏利亨工廠，也就是泰勒完成金屬切割實驗、遇見「施密特」，以及進行著名的工作時間研究的地方，他幾乎根本沒有實施差別待遇制度。很可能是因為勞工不安愈演愈烈，因此泰勒不敢廣泛地實施差別待遇制度。尼爾森注意到：在泰勒和追隨者工作過的工廠中，有三分之一的工廠「強烈反對他們的做法，以至於他們還沒有機會推出薪資激勵措施，就終止了合作關係」。