你的價值比你的同事高多少？──頂尖工作者必須面對的48個問題(CFD0212)
The Reality Test: Still relying on strategy?

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：人生顧問
作者：羅伯‧洛蘭德‧史密斯
       Robert Rowland Smith
譯者：莊安祺
出版社：時報文化
出版日期：2015年05月15日
定價：300 元
售價：237 元(約79折)
開本：25開／平裝／240頁
ISBN：9789571362564

【前言｜當你大吼一聲，人們會跳得多高？｜應該養多少冗員？】

▼  前言

「沒有一種策略在與敵人接觸後還能存活。」我在倫敦主持英國國防部高層的討論時，頭一次聽到這句諺語。由於策略是來自於預測，基本上是虛構之作，因此無法對抗戰爭的現實。

企業策略也和軍事策略一樣不堪一擊，即使策略本身是分析的典範，依舊不可能說明在激烈的商業競爭中所發生的一切。為什麼？因為策略預設的前提是企業和它所假想的一樣理性，不幸地，實際情況往往沒有這麼單純。策略之所以不能天衣無縫地執行，正是因為現實這個最大的阻礙，也就是本書要討論的主題。

讀者可能會以為，這個問題最明顯的答案，就是讓策略盡量符合現實，但該怎麼做？

基本上你得超越典型的策略問題，比如「我們的收益目標是什麼？」或者「我們的市場主張是什麼？」這些問題很典型，很容易就會被「敵人」──競爭對手複製。導致大部分的策略其實都是一小部分主題的變化──成長、減資、多元化、整合、專注，市場上也擠滿了追求類似目標的公司，但為何有些公司搖搖欲墜，有些卻欣欣向榮？這顯示造成差別的可能不是這些策略，它們無法解釋這麼多的變異。如果把整體經濟的因素放在一旁，就會發現企業失敗的真正原因在於耗盡了精力、不相信自己的產品、領導人太過自大而不聽忠告、把顧客當作傻瓜，或者企業內部分崩離析等。而這正是理性的「策略」無法顧及的現實。

本書的目的就是要仔細檢視這些現實，讓任何組織領導人都能做好面對現實的準備。為了讓讀者便於實際運用，本書將以問答的方式來探索這些問題。

這些真實而直接的提問，能直逼企業生存的核心，找出大部分策略未能找出的問題，而這些問題可以被處理、解決。相反地，如果找不出這些問題，它們就會繼續滋長，造成災難性的後果。如果不問這些問題，就等於是手無寸鐵，毫無武裝。

比如我記得一家如今已經不復存在的法律事務所，原本是「以高昂費用向一流客戶提供一流服務」著稱，但每年都誓言要轉變為針對普羅大眾提供薄利多銷的交易服務。他們的「策略」是成長，但卻不知道該用什麼方法去達到這個目的。這些年來，他們一直努力朝新的模式發展，但每一次的推進，就會有合夥人離開。他們確實想要成長，卻從沒有提出代表成長的關鍵問題：「我們想要改變嗎？」答案應該是否定的，他們喜歡原本的優雅作風，難怪會慢慢衰亡。

我所做的，就是把由我擔任董事會和高層主管團隊顧問經驗中，最能廣泛運用的問題收集起來（不用說，我已經改變了案例中組織和個人的身份，以保護他們的機密）。這些問題都是針對策略無法企及的現實。我在哲學方面的背景（我二十多歲時曾是牛津大學的研究員）告訴我，問一個好問題比回答許多壞問題更能發人深省。

書中的每一章節都提供了幫助你改變作法的實際建議，但也可以將它視為啟發你思考的課題。企業經營的重點在於實作，但最好的實作必定是基於最佳的思考。


Question 10  多少才足夠？


很多人都知道維京集團的總裁理查德．布蘭森（Richard Branson）當初是靠著在電話亭賣獨立搖滾唱片起家，他這位小型新創公司的創業家，準備與巨人一搏，就像一個小大衛對上很多哥利亞。並且在獲勝之後，成了英國國寶，受女王封為騎士。

然而此事有較少人談到的陰暗面，那就是在他發揮了如神童般的才華之後，他的維京帝國也成長到如當年他推翻的那些企業一樣巨大。他的帝國版圖包括獲利豐碩的大型航空公司和鐵路公司，讓他這位創辦之父有錢到可以大手筆買下加勒比海的島嶼。他不只向壟斷且造成不公的大企業挑戰，以打開市場──彷彿他是一位留著鬍子、老是穿著毛衣的社會資本主義者。不，不只如此！布蘭森還想成為新巨人，所有反壟斷的遊說陳情，都是為了讓他更容易達成目標──他向壟斷挑戰，好讓自己成為壟斷者之一，亦即大衛也變成了哥利亞。

我不加修飾地勾勒出這幅畫，和大家所認識的布蘭森截然不同，為的就是要指出一家企業要擁有多少才足夠。很少有領導人會問這個問題，造成的結果就是他們的策略往往成了成長的欲望，一心指望今年要比去年好。乍看之下，雖然布蘭森的的雄心也同樣在追求成長，但這成長其實有個相當重要，卻很容易錯過的上限。對布蘭森而言，所謂的足夠，就是要取代，而且最好能篡奪各種市場的主宰地位。他的方法就是透過一連串刺殺巨人的行動，讓自己能夠得到他們的地位，讓自己也變成哥利亞。達成目標後，這個轉世的大衛就再找個新市場──由婚紗禮服到葡萄酒，什麼都好，直到他又再次變成哥利亞。以此類推。

布蘭森的例子點出了比無止盡的索求這種不可能被滿足的作法之外，更奇特而強烈的事物，就像我曾為某位英國貴族所作的小小諮詢一樣。他是一位可以追溯數世紀傳承的繼承者，他最誠摯的雄心就是要維持他所繼承的莊園──富麗堂皇的豪宅、土地，當地的城鎮及房屋、藝術品、投資等等，只要這一切傳承和資產在他死後能繼續維持。對他而言，就以足夠。而同樣地，這個足夠的上限也很特別、強烈──且非常個人。

不過新貴騎士和舊世界富有的爵爺都不是常態，如果你不是那麼匪夷所思的企業，又該怎麼做才好？假如你經營的是建築師事務所、貨運公司、紡織廠，或者連鎖餐廳又該如何？很少人會問要多少才足夠這個問題，尤其在規劃策略時更是如此。相反地，他們會設定財務目標，而且在設定時，很少問為什麼，往往是基於在現有市場狀況下，以現有資源可以達到的最佳目標。當然，人人都喜歡有更多的錢，但光是這種野心並不能提供決策時所需要的犀利敏銳。想想看，如果在訂定策略時，頭一個問題是：「賺多少才夠？」那麼思考的方向會變得多清楚，這個問題能夠使你的心思專注，產生讓人振奮的真實感。

不過偶爾也會發生另一種狀況，且結果會教人瞠目結舌。我曾想為一家歐洲銀行提供諮詢（但並未成功），這家銀行因顧客服務表現不佳遭受詬病，報紙毫不留情地報導了他們的紀錄。我天真地以為這家銀行必定會想要旋乾轉坤，讓顧客知道他們的服務有多好，然而他們要的卻只是在顧客滿意的數字上略有改進，阻止惡名繼續散布即可。這顯示的訊息是：「讓我們表現普通就可以了。」那對他們來說就足夠了。

這樣的策略實在不怎麼高明，但至少他們很坦白。更不用說他們更重現實而非策略，讓我不得不背書。只要提供一般水準的顧客服務就夠了，多做的成本太昂貴了─電話客服中心嚴格規範處理顧客問題的分鐘數必須增加；網路服務需要大刀闊斧改頭換面才能讓顧客方便使用。他們原本就重量不重質，因此沒有準備要把已經很少的利潤再花在這類昂貴的改進升級上。在顧客服務只要「正好足夠」讓媒體不再如影隨形地跟在他們後面囉嗦，且整體而言確定還有收益即可。或許把顧客服務當成萬靈丹的人可以由這裡學到一個教訓：這家公司的大批顧客為他們的服務只花了一點錢，所以得到的服務不多不少就正好符合原本所支付的價格，何必做比顧客支付的價格更多的服務呢？

我先前為另一家金融服務公司所做的一個計劃，也給我類似的感受。計劃的主旨是要減少組織層級，因為公司裡有太多高階主管，太多重複的職務，使得層級之間的差異過小。我和同事設計了我們認為非常漂亮的解決方案，可以確保各個職務與上下層級之間都有合理的間距，且管理權限也不會過度狹隘，要是他們接納我們的建議，就能節省大筆的金錢。但他們沒有，我的揣測是因為他們的錢很多，不差那麼一點，他們有過多高階主管且都坐領高薪，而銀行就是付得起這樣的薪水。減少組織層級毫無必要。對他們而言，足夠真的就是足夠。

總而言之，「多少才足夠？」這個問題橫跨在策略綺想和現實真相之間，它能為勃勃雄心打出真正的分數，而不像典型的策略問題「我們想要多少？」這個問題的答案太多太廣，難以發揮用處。「多少才足夠？」能夠真正掌握企業和個人期望，促使企業思索要花多少時間才能得到足夠的結果，也能迫使個人考量自己的財務需要。