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當你大吼一聲,人們會跳得多高?
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出版日期:2015年05月15日
定價:300 元
售價:237 元(約79折)
開本:25開/平裝/240頁
ISBN:9789571362564

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前言當你大吼一聲,人們會跳得多高?應該養多少冗員?



  應該養多少冗員?

柯瓦斯.史懷恩.摩爾律師事務所(Cravath, Swaine & Moore LLP)是創辦於一八一九年的美國律師事務所,被評鑑為全世界最頂尖的法律事務所。它的成功有很多原因,其中一項就是被稱為「不升職就離職」(up or out)的公司政策。我們免不了以為這種做法是企業裁減冗員的做法,但其實又更為複雜。

根據一個法律教授部落格上引述的公司歷史,該公司的確實有「不升職就離職」的制度,且是基於以下的觀念:「在專業上不成長的人,會阻礙組織裡較年輕人員的升遷發展」。這個想法主要是配合該公司早年創立時的信念,那就是律師事務所應該在提供客戶服務的同時,也作為訓練律師的場所,而在這信念的背後是基於當年法學院的訓練不如今日嚴格,因此在現實世界中的法律實務往往得彌補其間的落差。柯瓦斯律師事務所對員工的發展任務十分認真,如果某些律師在經歷若干年之後,被要求離職,就是因為他們的存在已經成了低階往高階發展的絆腳石。對這家公司而言,專業的成長至關緊要。

該公司這種「不升職就離職」政策和當今其他公司的版本有什麼不同呢?如今「不升職就離職」往往被當成一種威脅,有些公司每年裁減百分之十考績表現最差的員工──而考績表現則是根據這些人為公司賺多少錢來決定。這樣的公司非但沒有培養出學習的文化,反而變相鼓勵員工相互競爭,因此「不升職就離職」成了攸關個人能否在公司裡存活的問題。

換言之,這種「不升職就離職」的政策有兩種截然不同的表現:一種是鼓勵你在專業上成長發展;另一種是如果你沒有表現,就請你走路。不過其間的差別比有沒有這種政策的差別還要來得小。如今,「不升職就離職」往往是例外而非常態,大部分公司唯有情非得已,才會要員工走路,並不會把它當成公司政策。通常都是因為公司業務衰退,裁員成為必須。但有時也會因為員工行為不檢,必須炒他魷魚。不論是哪一種情況,除非不得不然,否則公司並不會採取行動。公司並不會固定安排,經常性地解雇因種種原由而未能發揮能力的員工。

這樣結果就會變成我所謂的「企業死囚室」,當中都是穿著隱形橘色連身囚衣的員工,他們彼此之間或許相識,或許不相識,不過共同點都是被雇主放在不上不下的狀態,對公司已經無法做出有用的貢獻,但公司並不會教他們走路,除非(1)他們犯了嚴重的過錯,或者(2)業務壓力迫使公司大規模裁員,把他們掃地出門。


既然所有的組織都信奉效率,為什麼還會忍受這些企業死刑犯?每個部門的主管都能很快指出誰對組織最沒有價值,卻不願除去他們。這種不願採取行動的無為未免驚人,究其原因,部分是因為主管不願意自行裁減員工──這會使他們的帝國縮小,而且過程永遠不可能愉快。部分也是因為,就像金魚會長到魚缸可承載的最大尺寸一樣,任何組織的設定都是擴張而非收縮。為的是要不屈不撓地成長前進,衰退只會被當成是暫時的挫敗,因此就某種意義而言,在企業中裁減人手違反本性,成長才是企業的基本精神,因此即使是被迫裁減不符標準的員工,依然教人覺得不對勁。這些員工就算什麼都不是,至少也可以當成壓艙物。

當然,這些情況都是在縮減人力是一種選擇時。我曾參與一次對話,與會者是公共部門組織高層的管理團隊,他們顯然非常清楚死刑犯是誰,而且也表露出亟欲請他們走路的意願,但大斧為什麼沒有劈下來?因為這些死刑犯很有組織──他們不但屬於工會,而且認定自己是托洛斯基派的革命分子,實行對管理階層的抗拒。他們的表現不佳和缺乏能力無關,而是刻意抱持政治意圖,只要一有機會就想蓄意破壞組織,雖然只是少數人,但他們的存在卻是毒害。管理階層若要處置他們,非得要有鐵娘子柴契爾夫人那般的決心不可。因此在惰性作祟之下,高階主管只好忍耐這些眼中釘。

和柯瓦斯律師事務所的做法比起來,這種公共部門的托洛斯基式情況正好是另一個極端,而的確也是如此這,但這對我們頗有啟發,因為它顯示你處理問題員工的方法就說明了你的企業文化。柯瓦斯律師事務所的文化是專業發展──因此有些律師得被趕走,而這個公共部門組織的文化就是接受現狀而非改變它們。因此若你想要了解你的文化是什麼,不妨看看你如何處理組織裡的死刑犯。

簡而言之,死刑犯共有三種:沒有發展、沒有表現,和除了在組織內搞破壞之外,什麼也不做。這三種都不受歡迎,但實際上,你應該會盡可能先除去搞破壞者,其次是沒有發展者,最後是沒有表現者。為什麼先除去沒有發展而非沒有表現者?因為就定義來說,沒有發展者已經沒有改變的可能,而對於沒有表現但有發展意願者,至少你在原則上還可能做一些努力。

最後我要提出第四種比較模糊的死刑犯,這和我的想法有關,組織不只是像個機器「組織」起來,而且是像有機體一樣有機,由人類的活力所構成。人總免不了有缺乏活力的日子,甚至可能有缺乏活力的星期和月份。就公司績效的觀點來看,沒有活力就會喪失生產力,而喪失生產力就等同於冗員。但這些人也會有充滿活力的日子,實際上充滿活力的日子比沒有活力的日子多。當他們充滿活力時,其他的同事可能也會缺乏活力,工作的韻律中會產生某種冗員因素,有時候會影響所有的人。因此有時你會包容別人,因為當你沒有活力之時,他們也會包容你。

這種流動的施與受使得組織既是社會、也是商業的實體,而我認為我們應該更強調這一點,為什麼?因為它將企業的整體表現置於個人表現之上,只要企業整體能夠釘住目標,個人表現的高低起伏其實可以忍受。說得更直接一點,我指的並不是上述前三種類型的冗員,我說的是「普通」員工,只要他們的整體表現能達成目標,即使有個別的差異,並不會破壞企業的整體表現。而且企業也能容許個人之間的交易協定,以創造出一種類似社會契約和相互歸屬感,大部分的策略都欠缺彈性,無法說明這些變化,寧可對表現制定一致的標準,而不接受人類作業的現實情況,這樣做只會錯失了組織有機的部分,也未能體會組織是人們願意奉獻努力的社會體制精義。