領導者的7次微笑(DH0004)──從野蠻到官僚的循環
Barbarians to Beauracrats : Corporate Life Cycle Strategies

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：勞倫斯．米勒
       Lawrence M. Miller
譯者：林宜瑾
出版社：時報文化
出版日期：1992年09月15日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／312頁
ISBN：9571305111

【導讀｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4】

▼  書摘 4

．逃離壓迫的官僚體系

官僚體系是指制度化的架構、系統、及企圖使眾人服從的行為。理論上，官僚體系是壓迫箝制的，對於富創意的人構成了威脅。創意豐富的人受官僚體制的壓迫而無法「做自己的事」。因為官僚體制本身就缺乏因應變局的能力，自然也不容許環境中的個人去回應挑戰。因此，真正具創造力的個人通常會反抗或逃離官僚的環境。

今天世界上有許多地方被官僚控制，如美國聯邦政府。而許多龐大而腐朽的企業也是官僚習氣濃厚。不過，和主宰共產世界的龐大極權結構相比，上述的不過是小巫見大巫。如果你是一個住在烏克蘭、滿懷理想的人，只怕連表達理想的機會都沒有。

奇怪的是，佛羅里達州外海九十哩的那個官僚社會倒是一個名副其實、為美國培養創意人才的溫床。卡斯楚扼殺古巴境內企業的生存，卻間接鼓勵了佛州戴德郡的創意爆炸，因為該地是古巴移民赴美的第一站。現在古巴移民中，至少有兩百位剛躋身百萬富翁的人。商會領袖傅利曼（Lester Freeman）說道：「對邁阿密來說，除了冷氣機以外，最好的事情，就是卡斯楚相信了馬克思那一套。」

多虧了這些移民，戴爾郡（百分之四十人口為古巴人）才能維持全美最低的失業率和佛州最低失業率。佛州創造的就業機會僅次於加州，德州名列第三，這使得移民比例最高的三個州同樣也是工作創造率最高的三個州。

太多美國人不了解移民的價值，每當一波移民潮出現，總有人大肆叫囂：「我們這個社區淪陷了！」事實上，每一群新移民都會引進另一波的創新和企業精神──即「最具美國特色」的精神。的確，剛上岸的移民常常最能反映出美國人頗受稱道的人格特質。

．反抗不公平報酬

就好像移民逃離家園以追求公平待遇，成千上萬才華洋溢、滿懷理想的人逃離舊公司，也是為了追求公平的報酬。很多自立門戶的人原先在頗具規模的舊公司裡幹得挺好的，使他們的上司誤以為他們對工作的挑戰性和報酬都很滿意了。但是，主導預言者的是他自己的心靈意志，而不是別人對他的評價。如果處處被僵硬的官僚體系給限制住，很自然的想自己出來闖一闖。歷史悠久的大企業常常孕育了數十家新公司。領導這些新生企業的人正是不甘於現狀、想實踐理想的人，他們認為在大企業裡，他們得到的認可、升遷、酬勞或擔負的責任永遠會跟他們的工作表現成反比。諷刺的是，要不是他們的老闆不懂得惜才，他們也不會有大展鴻圖的一天。如果他們的上司能接受他們的新想法，恐怕現在很多身價百萬的企業家還在為大企業快樂地賣命呢。

．新科技的召喚

新技術的挑戰促成新點子的問世，這種例子時有所聞。有多少工程師帶著百思不得其解的技術難題回到家中，突然在澡盆裡或在床上得到答案的靈感，而今已經做成產品上市了？又有多少男男女女夢想著新技術的不同用途，繼而成立自己的公司來掌握機會？

隨著技術的進步，我們看到越來越多新的企業預言者起而回應，光看這些人的背景，還真想不到他們會是預言者，譬如蘋果牌電腦的原創人賈布斯（Steven Jobs）和渥茲涅克（Stephen Wozniak），還有 MS－DOS之父暨微電腦軟體業的頂尖──微軟公司（Microsoft， Inc.）的創辦人威廉‧蓋茲。

事情的經過是：這些預言者當初只是玩玩新技術的年輕人，事實上，現在這一代滿懷夢想的創業人裡面，很多是年輕人，自己都還處於不穩定、快速成長、個人探索、創意天生的階段。不過，預言者不論年齡大小，似乎部具備同樣的特質和毅然回應挑戰的能力。

．從創新的狂熱到管理

創新的火花點燃火把以後，就該交棒了。在意見和夢想開始成形的創新初期，預言者是改革的關鍵人物。但是公司一旦上軌道，預言者就得扮演一個全新的角色──管理者的角色──不然就退居一旁，不管選擇那一條路，其實都是很困難。

最近，我為一個企業家進行諮詢，他曾經自己開發產品，早期也把公司管理得非常好，當時他之所以管理得好，是因為他樣樣事情都自己來，他每天工作十八小時，簡直就是抓著工人的手、教他們做事。顯然他這一套在公司規模擴大以後就不適用了。他開始授權以後，又總是覺得──也讓屬下覺得──如果他樣樣都自己來，就可以進行得更順利。他的屬下老是覺得得不到他的認可，他也不尊重屬下的決定，越級指揮好幾級以下的工人和經理。經理的離職率高得不得了，到最後，這位預言者型的企業家終於被自己的董事會趕下台了。

．超越兩回合

預言者超越第一個角色並發揮野蠻者的特質，並不是稀奇的事。比較不尋常的是一個人能夠超越兩次以上。能夠超越兩回合企業生命週期的人更是絕無僅有──而且非常英勇的。

一九六九年，郭特二世（Milton G. Kwolt II）創立千徑公司（Thousand Trails， Inc.），提供分時的（time－sharing）露營區給有車的度假客。這是郭特第一次創業，而且一舉成功。千徑公司有兩萬七十六百名會員，平均繳交五千七百九十五元美金的會費，換得暫用千徑保留區一塊土地的權利。公司成立之前，郭特帶著兒子砍除露營地上的矮樹叢，後來公司成長為擁有員工九百多人、年營業額四千萬美元的公司。公司這麼成功，郭特卻越來越不滿意，他常說：「我不喜歡這樣，我做不下去了。」郭特深知他自己喜好開發新點子、起個頭，但是不喜歡日復一日的管理工作，所以他找來一位董事長，並賣掉大部份的股票。

郭特可不是坐享財富的人，他接著又開了一家名叫地平線飛航工業（Horizon Air Industries）的航空公司，以西雅圖為據點，服務於濱臨太平洋的西北地區。郭特這次又成功了。沒有幾年的功夫，地平線航空的盈餘就達到五千萬美元左右，旗下的三十架飛機共飛航了二十個目的地。

郭特在第一次創業成功之後離開了原公司，但第二次創業成功，他想留下來。他說：「我鞭策我的員工，你得了解這點。我毫不留情，要求他們兢兢業業。」隨著地平線航空的成長，公司裡的衝突也越演越烈。只要郭特發現一個小問題──冷的咖啡、隊伍太長而讓乘客久候──他就馬上發火。但是更重要的制度、資訊流通與時間表安排等問題，一直沒有得到妥善的解決。他旗下的經理背著他偷偷召開計畫會議，他對此事的感想──也是個正確感想──他們反抗他的領導方式。

該公司的一位經理表示：「他的領導風格非常適合創業時的頭兩、三年，但現在我們需要一種不同的風格，一種經營成長企業的傳統組織風格。我們不能再盲目發展、找不到自己的定位。我們是一家亟需管理的大公司啊！」

曾訪問郭特的Inc.雜誌記者說道：「我真不忍心看到他──一個搖搖欲墜的英雄人物，往常的意氣風發已經所剩無幾，剩下的是時時對自我的懷疑。」如果郭特（千萬富翁、企業英雄、預言者兼野蠻者）真的無法改變管理風格的話，公司的結果必然是：失去有才能的人、服務品質下降、成本突然超過盈餘。

創立公司的預言者憑著自己的想法和直覺而成功，但他的責任並不是在授權他人之後就結束，創造者個人對他的作品要角最大的責任，這種責任感是創造者應有的特質，但具備這種特質的管理者卻可能因此而失敗。