如何吹響領導的號角(DH0024)
Certain Trumpets : The Call of Leaders

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：蓋瑞．威爾斯
       Garry Wills
譯者：張美惠
出版社：時報文化
出版日期：1995年04月15日
定價：300 元
售價：237 元(約79折)
開本：25開／平裝／326
ISBN：9571316660

【書摘 2｜前言 1｜前言 2｜書摘 1】

▼  前言 2

．因目標而結合

假想一群員工要開會討論如何抗議雇主在聘僱與升遷上歧視婦女，會中一名講者言辭犀利引人，聽眾甲深感佩服，不但場場蒞聽，私底下更想模仿她的口才。但是甲對討論的議題毫無興趣，聽了以後也未變得更關心。相反的，聽眾乙與演講者素未謀面，對她也不特別具有好感，只是一向對雇主不滿又不知如何集眾人之力與其相抗衡，現在在演講者一呼之下立刻熱心響應。這個例子中誰是追隨者？如果說是乙（顯然應該是），那麼崇敬、仿效之心、影響力都不是構成追隨者的條件，真正必要的條件是擁有共同的日標。

到日前為止，我只討論了「領導者」與「追隨者」這二個因素，至少這比單向討論領導者的觀點還差強人意，但苦不觸及第三項因素：目標，我們的討論恐怕沒有太大的意義。第三項因素不是突如其來附加上去的，是領導者與追隨者存在的根本理由，也是二者之間的等號。追隨者並非臣服於領導者個人之下，而是自願與其一起追求共同的目標。例如我為父親工作，共同目標就是讓他的新事業欣欣向榮。當然，父親另外有他自己的動機，我也有不願待下去的理由。這些個人的動機是沒有交集的，惟有在雙方的動機重疊時，領導力才得以發揮。

至此我們可以為領導者下一個定義了：能促使追隨者努力達成與自己共同目標的人，堪稱為領導者。在這簡短的定義中，三大因素缺一不可，就好像單腳或雙腳的椅子都是不牢靠的，三足鼎立才穩固，領導者、追隨者、共同的目標就是領導世界的三足。

不管領導者與追隨者有多少相異的動機，一個「共有的」目標是絕對必需的。再以前面的員工會議為例，那名演講者會站起來說話或許有其他的動機──如炫耀口才、吸引某一異性聽眾、為個人的政治前程舖路等。聽眾當然也是動機多端──有些想改善勞資關係，有些要提高在同事中的地位。唯有當他們同意演講者提出的某項抗議行動，他們才會成為真正的追隨者。

最後這抗議行動必然冠上正義之名，當然我們不難想到這只是為綜合各種動機而加以合理化的結果，其實是每個人各懷目的地投入相同的行動。 18 世紀哲學家休謨（David Hume）說，人會服從別人是為了自身的利益，這種將追隨的行為描繪成每個人趨向個人利益的原始蠕動，迥異於傳統觀念中領導者必理想高超，追隨者必唯唯諾諾的說法。

然而觀察力敏銳的休謨也知道，如果能讓人們確信目標的道德價值，更能鞏固其不貳之心。他很了解信念的實際效用。假使在前述的員工會議中，只有從抗議行動中直接獲益的人才肯追隨講演者，等於一開始就將追隨人數設了限。而且這少數人必然會在雇主的威脅利誘下逐漸減少，每個人自身的利益獲得滿足後，便不再有動機支持其他同志。私利經常變異，作為推動公益行動的基礎便嫌太薄弱。這也是為什麼林肯的政策要植基於獨立宣言中的道德訴求，有人認為他太急進，有人認為他太保守，獨立宣言穩固的道德基礎卻足以兼容並蓄。

林肯必須說服選民而不能強迫他們，凡是能以強迫達成的便不需要、也不可能產生領導者。過於寬鬆地應用「領導」一詞會產生誤導的作用。我們有時會說警察領著犯人進監獄，這裏警察並不是領導者，而是抓犯人的人。他雖然也促使另一個人趨向一個目標，但這目標卻不是他們共有的：犯人的目標是盡可能遠離監獄。

一個以金錢購買奴工的主人可能會「領著」奴隸到農場上，但主人並不因此成為領導者，他還是個主人。如果我為父親工作的理由只是為了賺錢，而且又沒有其他地方可以賺錢，我將不是他的追隨者而只是他的員工。強迫不是領導，催眠也不是。追隨者絕不同於機器人。一個監獄官或許能以藥物使犯人認罪，我們卻不能說他「引導」犯人獲致一共同的認知。

．拿破崙不是企管人才

柏恩斯（James MacGregor Burns）在《領導力》（Leadership）一書中，對「領導」一詞有如下著名的定義，看來似乎周詳地涵蓋一切，卻因忽略了「共同的目標」而顯得不完整：

一個人因某種動機或目的，在組織、政治、心理等領域排除相衝突的資源、引用有用的資源，以激發或滿足追隨者的動機，這就是領導力。

根據這個定義，任何人只要能影響他人就是個領導者。假使希特勒的罪行激起我的仇恨之心，並因而產生某種滿足感，是否表示我就成了希特勒的追隨者？我們的目標如此迥異，怎能說我是他的追隨者？我的目標是消滅希特勒，這當然不是希特勒的目標。他的追隨者必然或多或少與他擁有共同的目標──為德國爭回在凡爾賽和約所受的屈辱，恢復杜會秩序，犧牲他國，以宏揚大德國（甚至日耳曼民族）。

凡是對他人具影響力的都將涵蓋在柏恩斯的定義之下──包括引發聽眾美感享受的音樂家、滿足民眾好奇心的名人等。一個人聽了巴哈的音樂後感動而滿足，並不見得會成為巴哈的追隨者。一個好思索的人可能會受維根斯坦（Ludwig Wittgenstein）的影響，卻永遠不會與他共同合作趨向同一目標。瑪丹娜的歌迷自然不同於追隨聖女貞德起義的群眾。影響力本身不構成領導力，天氣、地震，甚至公共場合的背景音樂同樣能影響我們。

領導者發揮的不只是模糊的影響力，而是帶領他人實際獲致共有的目標。不同的目標塑造出互異的領導風格。一般人在區分不同的領導者時總以個人的性格作文章，其實目標的不同才是更精確的標準。一群人要在救生筏上求生存需要一種領導者，要獲取穩定的民主則需要另一種領導，進行革命時所需的領導者又有不同。林肯講妥協與彈性，這恰適於他的那一型領導。同一時代的其他領導者則必須採取適合他們的方法，格蘭（Grant）將軍不可能去試探軍隊的意見，蓋瑞森（William Lloyd Garrison）領導廢奴運動時不可能在原則上妥協，一再潛人南方援救黑奴的塔卜曼（Harriet Tubman）也不可能用開會討論的方式來領導。

有一派人似乎視領導者為超人，憑藉一套天賦異秉便可無往不利，於是出現了商人研究巴頓（patton）將軍領導風格的怪現象。大家認為拿破崙必然也是優秀的企管人才，（當然也可以成為很好的苦行僧了？）事實證明軍事將才格蘭將軍不見得是高明的民主政治領袖，就好像優秀的議會領袖詹森（Lyndon Johnson）不見得是個適任的總統。

領導力表現於不同情勢既是面貌互異，本書自不宜統一視之。我整理出十六種領導才能，當然這十六種都還可以再加細分。（我在附錄中說明了選擇標準，並歡迎讀者腦力激盪，就我的選擇批評改進。）我選擇的不是「最偉大」的領導者，而是最能代表該類型領導才能的。各類型所具備的才能不免互相重疊，但卻不致模糊彼此目標的差異。例如拿破崙與羅斯福夫人的領導即使有相似處也是微乎其微。基本上是目標決定領導的類型，當然領導技巧也受追隨者的影響。

以大格局的人物為典範較易說明某一類型的特色，但並不意味著每個軍事領袖都應該是拿破崙，每個政治家都該是羅斯福，學術領袖都該是蘇格拉底。這些大人物的特色只要略加更易，都可適用於小格局的領導者。軍中的傳令官可以從拿破崙的一生事業中得到若干省思，一個公務員又未嘗不能從羅斯福身上學得教訓。歷史上的典範大可套用在周遭人身上。

．尋找回應的魂靈

最重要的是，我希望讀者能記住，各個特定時空的目標需要不同類型的追隨者。我們之中能成為領導者的不多，即使這少數人常常也須扮演追隨者的角色，這可是舉足輕重的角色。領導者必須接受追隨者的評判，而且唯有通過這層試驗才能發揮領導力。評判力低落的追隨者，到頭來可能會自食惡果。領導者之所以能夠引領追隨者達成偉大的目標，是因為追隨者有回應的能力。傑佛遜曾說，美國人對革命的回應方式使美國走向自由共和國，法國人對革命的回應方式卻使法國淪於帝國專制。法國革命的變質不能獨責拿破崙，他的追隨者也要負起一部分責任。同樣的，德國人民也要分擔納粹暴行的責任，沒有追隨者的支助，希特勒是不可能獨力行動的。

讓我知道你的領導者是誰，我就能窺見你的靈魂。能獲得你的回應的人必然樹立了某些目標，然後你便必須為這目標的趨近負責。如果說扮演領導者是一種幽微難明的力量而必須時時戒慎恐懼，作為追隨者又何嘗不是，也因此總有一些人拒絕追隨任何人。希臘詩人海希奧德（Hesiod）早已發現有些人既不肯領導又不屑追隨：

引人向上最可佩，從善如流亦豪英，最堪鄙夷唯諾輩，雞首牛後俱不為。

有些人會怨歎好的領導者難求，意思是只要有個英明的領袖出現，他們就會成為理想的追隨者。這些人的眼光恐怕太過短淺。也有些美國人認為如果總統不是他們欣賞的領袖典型，美國就沒什麼領袖人才丁。其實回顧歷史，偉大的領袖未必都住在白宮。除非面臨戰爭或其他危機，民主領袖通常是不同意見的協調者，而不是什麼的崇高大業的領導者。許多最初不被接受的社會改革後來得以生根，都要感謝那些主張廢除奴隸制、擴大參政權、從事勞工組織、捍衛民權和反戰份子的努力。

我們可以看到巨大的變動就在我們的時代上演，每一議題在正反兩面都有強力的領導者。金恩博士（Dr．King）領導民族融合運動：華里士（Georg Wallace）以高明的領導技巧持反對立場。當代最浩大的社會變革莫過於婦女地位的提升，兩邊各有健將領軍，聲勢旗鼓相當。此外，環保、消費者權益、同性戀人權、墮胎等議題也都有熱烈投入的正反領袖。我們並不缺少領導者，各種號角早已在百家爭鳴，只待你去選擇。我們缺少的是稱職的追隨者，追也是領導力真正的問題所在。領導者的呼喚早已千里遙相傳，只是回應的將是什麼樣的魂靈？