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管理領導

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類別: 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列:BIG系列
作者:麥可.海亞特
       Michael Hyatt
譯者:吳書榆
出版社:時報出版
出版日期:2021年05月14日
定價:380 元
售價:300 元(約79折)
開本:25開/平裝/304頁
ISBN:9789571388540

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願景是成功領導中的必要元素,無可替代。少了願景,影響力會隨著人群散去而慢慢消失,在商業界尤其如此。身為領導者,除非有清楚的藍圖,知道自己三到五年內要把公司帶到哪裡,否則就沒有任何辦法鼓舞其他人跟隨你。「領導者必須創造出過去不存在的事物,」賽斯.高汀(Seth Godin)說,「他們的辦法,是給部落一幅願景,描繪出可能發生但(尚)未出現的事物。」

這正是領導者與管理者之間的主要差異。《哈佛商業評論》曾問奇異(GE)的傳奇董事長兼執行長傑克.威爾許(Jack Welch):「如何才能成為好的管理者?」他鄭重釐清問題後才回答:「我偏愛用『商業領導者』的說法,領導者要創造願景、闡述願景、熱情地把願景當作自己的責任,並且要堅毅地帶動願景成真。」

選民期待老布希展現領導者之姿,他的表現卻像個管理者。這兩種人都很重要,但兩者之間有著基本的差異,需要具備的人格特質和技能組合也不同。領導者創造願景,管理者執行願景。領導者鼓舞並激勵他人,管理者負責維護與行政。領導者承擔風險,管理者控制風險。領導者聚焦未來,管理者著重短期目標與目的。領導學的先驅作家華倫.班尼斯(Warren Bennis)說:「管理者是典型的好士兵,領導者則是自己的主人。」

將兩者弄混的後果很嚴重。企業高階主管公司(Corporate Executive Board)做過一項研究,指出組織內部管理者做決策時成效不彰的情形很普遍。他們發現「現今的組織通常要求平均要有 5.4 位管理者都有共識時,才能形成決策」,並解釋:

這 5.4 個人大半來自公司內的不同職能部門,彼此的目標、觀點通常互相衝突……在這樣的環境之下,得出的結果不是什麼糟糕的決策,而是根本沒有決策,只能維持現狀。這 5.4 個人也可能做另一種選擇,那就是走上最沒有風險、成本最低的前進道路。品質如何以及會對客戶造成哪些影響,早就被拋在價格之後。

你或許永遠上不了月球,但臉書公司知名的營運長雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg)說:「領導,是一種藝術,讓你能完成更多事,超越管理科學告訴你的可能性。」她又說,這需要的是一幅願景,「才能帶領你從此時此刻走到連影子都還看不見的未來」。

▌進行規劃,以願景創造成功

你會挑選本書,是因為你已經是一名領導者,或者正滿懷抱負希望成為領導者。本書架構以十個問題為核心,協助你打造並傳播願景,讓你的願景清楚、振奮且務實,幫助你向團隊傳達訊息,並讓你知道前方有哪些逆境和挑戰。
這些問題綜合起來就像是一套診斷工具,幫助你聚焦在重要事物上並找到你需要的答案,以導引你的心力、為你的團隊增添活力,並讓你的企業壯大到你從來不敢想像的地步。這些問題也像是環環相扣的零件,組成了一套經過驗證的願景描繪系統。如果你坦誠開放地回答這些問題,就能得出一幅讓你能落實在組織裡的強而有力願景。且讓我快速帶你瀏覽一遍,之後再深入探究每一個問題。

問題一:你是領導者還是管理者?讀到現在,你大概已經理解,任何企業要能成功,這兩種角色都很重要且必要。同樣的,你也知道,這兩者是不同的角色。領導者和管理者會透過不同的觀點來看這個世界與做自己的工作,如果混淆兩者,公司就會猶疑不定、辛苦掙扎,最終失敗倒閉。

問題二:願景能造成什麼樣的差異?接下來,我們會探索缺乏願景的領導者會落入的六個陷阱。不要擔心你也中了某些陷阱,因為我自己就有,在我的事業發展早期尤其明顯。在這個問題中,我要揭露我如何用最血淚斑斑的方式學到願景的價值:我曾經遭遇創業上的重大挫敗。少了未來焦點,領導者會讓團隊感到喪氣,並且浪費寶貴的資源、時間與人才。我們會檢視一家企業作為範例,他們因為少了明確的未來願景,燒掉 9 億美元之後關門大吉。

問題三:你想要什麼?這是讓我們區分使命和願景的問題,我會告訴你,在我意外成為一名部門主管時,願景如何幫助我挽救一個垂死掙扎的部門。我們會討論三個祕訣,幫助你寫出以「四種互有關係的未來」為核心的強而有力願景劇本:團隊的未來、產品的未來、業務與行銷的未來,以及你的公司未來對於這個世界有何影響。

問題四:願景清晰嗎?到這裡,你已經知道你要什麼了,下一步是要確認你腦袋裡想的事物非常清晰明確,這樣你才能有效傳達。我在此會教你如何避開與團隊溝通時的三個地雷,分別是:直覺式的溝通、讓人困惑的溝通、曖昧不清的溝通。當願景具體不抽象,溝通就能明確不隱諱。我會提供一個名為「願景網格」(Vision Grid)的簡單模型,讓你看到要有哪些元素才能做到真正的清晰明確。

問題五:願景能激勵人心嗎?如果你的願景劇本推不動你的雄心壯志,就無法協助團隊走到起飛的那一步,有些人甚至不願意跟著你走上發射台。正因如此,釐清願景之後,就要把重點放在讓願景能鼓舞你和其他人。你會學到,著重願景「不是什麼」會比強調「是什麼」更有價值,你會看到躍進型願景(exponential vision)的益處超越累加型願景(incremental vision),我們會討論有風險的願景和愚魯的願景,也會檢視為何願景劇本的重點應該放在你預見了什麼,而不是你如何實現。

問題六:願景務實嗎?要打動人,不能只靠想像一個美好未來的願景,必須要夠務實才能導引你當下的行動,尤其是在兩個重要的領域:制定計畫和聘用人員。不夠務實,就會聘用到不當的人,工作起來漫無目的,花上幾個星期、幾個月去做毫無意義的活動,而不是集中心力以達目的。

問題七:你能讓別人接受你的願景嗎?檢測願景劇本最穩當的方法,就是看看你能不能讓團隊擁抱願景。你剛開始勾畫的願景,就像是混凝土,需要納入一些關鍵利害關係人的意見,整合之後才會穩固,才能推廣到全公司,這就像跳舞一樣,需要一點安排和技巧。我會教你如何在整個組織指揮鏈中向上推銷、向下推銷,甚至傳播到公司外部;如果不這麼做,你就無法得到你想要的影響力。

問題八:你應如何面對阻力?每一幅願景都會有人反對;要把現在沒有的東西化為現實,這類行動本來就會引來排拒。然而,就像我一位同事常說的:「如果要做的事很簡單,就不需動用我們了。」你的貢獻之所以寶貴,正是因為你要做的變革工作挑戰重重。在此我會提供四項讓你在面臨反對意見時仍能繼續前進的戰術,以及三種對付抗拒的人格特質:用不屈不撓來對付阻力,用正直誠實來對付他人要求你妥協的試煉,用無比勇氣來對付我所謂的飄移不定。我會說個故事,關於某個障礙幾乎讓我所有東山再起的努力付之東流。面對抗拒是實現願景的一部分,願景導向型的領導者向設想中的未來前進時,必須接受這個部分。

問題九:是否已經太遲?對某些人來說,這個問題背後潛藏著一股讓人不安的感覺,深恐要成為願景導向型領導人的機會已經消失了。並沒有。我會提出兩個概念來證明:願景弧形(Vision Arc)和願景大轉彎(Vision Zag)。漫威、樂高、亞馬遜、微軟和Slack等企業,都證明了提出新穎致勝的願景永不嫌遲。

問題十:你準備好了嗎?從統計數據來看,美國現時的創業精神並不讓人振奮。我個人比較喜歡的想法是,等到你我一起抵達這趟旅程的終點時,你將會擁有必要的一切,以點燃心中甘迺迪之魂,成為願景導向型的領導者,並把統計數字的平均數拉高。我會總結出五個簡單步驟,幫助你和組織在更美好的全新未來裡蓬勃發展。

 
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