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類別: 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列:BIG系列
作者:賈帝許‧謝斯、羅容德拉‧席索迪雅
       Jagdish Sheth, Rajendra Sisodia
譯者:王柏鴻
出版社:時報文化
出版日期:2002年04月29日
定價:280 元
售價:221 元(約79折)
開本:25開/平裝/288頁
ISBN:9571336491

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  序言

市場天演論

註:全美航空執行長十一月二十七日辭職,美國司法部七月已經駁回聯合航空併 購全美航空的申請,建議改為如下:

美國從一九七0年代末期,採取「開放天空」政策,解除政府對航空業的管制, 容許航空公司自由競爭以來,航空業就陷入嚴重的淘汰賽中,二00一年九月十 一日,恐怖份子劫持民航機,撞毀紐約世界貿易中心雙子星大樓後,全世界民航 業更陷入空前未有的困境,美國航空業者處境更是艱困。聯合航空公司(United Airlines)的母公司聯航集團,計畫出資四十三億美元,收購全美航空公司( U.S. Airways)的大部分資產,卻遭到美國司法部阻止,全美航空執行長又在公 司風雨飄搖聲中,突然辭職。同時,已經申請破產重整的環球航空公司(Trans World Airlines)宣布,計畫把公司賣給美利堅航空(American Airlines)的 母公司美航集團,謠傳美國第三大的達美航空公司(Delta Airlines),正與第 五大的業者大陸航空公司(Continental),談判併購事宜。

從所有跡象看來,航空業正走向整合,形成一個結構,一面容納聯航、美空、達 美-大陸三大航空公司,一面容納若干比較小、比較專注利基市場的航空公司。 像西南航空(Southwest)、美西航空(American West)、阿拉斯加航空( Alaskan Airlines)之類的公司,可望在自己的利基市場中繼續生存,甚至欣欣 向榮。至於和三大公司爭雄的第四大業者西北航空公司(Northwest),命運如 何,就比較不明確,但是,西北航空的規模和服務範圍不夠大,不足以保護自己 不受強大競爭壓力的侵害。

大公司也同樣岌岌可危,擺脫不予市場競爭力量與併購者的魔掌,在很多情況中 ,甚至比小公司還不安全,而且經常必須精簡瘦身。通用汽車(General Motors )雖然是世界最大的汽車廠商,照樣有這種經營上的噩夢,最近通用汽車才宣布 ,二00一年以後,要停止生產歷史悠久的奧茲摩比(Oldsmobile)車型。這些 業界巨擘雖然掌控巨大的力量,卻不能靠自己的規模、夥伴或市場占有率自保, 免於激烈競爭與所屬產業變化的衝擊。古諺說得好:「長的越大,摔得越重。」 這個原則適用所有領域中的恐龍,不論是自然界還是企業界的恐龍,一體適用, 一百五十年來,我們已經熟知,物競天擇過程有利於最有效能、最健康、最有適 應力的物種和個體。根據我們所說的「大三原則」,透過類似物競天擇的過程, 會演化出「自然」的競爭性市場結構,這種結構對最堅強、最有效能的公司有利 。第一章說明典型的市場演變型態,解釋四種力量如何互相激盪,促使效能提升 ,這四種力量是產業整合、政府干預、產品或製程實質標準的建立、以及共通的 基礎結構。

大三原則與沈淪區

簡單的說,大三原則表示:如果政府不過度干預,容許競爭的力量自然發生,這 種力量幾乎會在所有成熟的市場,創造出一致的結構。在同一個產業裡,三大要 角會用很多種方式競爭,會對大多數主要的市場客層,提供廣泛的相關產品和服 務。汽車工業中,通用、福特(Ford)、戴姆勒克萊斯勒(DaimlerChryler ) 是大家耳熟能詳的三大公司,但是,還有很多其他的例子,例如,石油業的艾克 森美孚(ExxonMobil)、德士古(Texaco)和雪夫龍(Chevron);歐洲半導體 業中的飛利浦(Philips)、意法半導體(SCS-Thomson)和西門子(Siemens ) ;個人信用調查業中的TRW集團、艾貴發集團(Equifax)和泛聯集團( TransUnion);嬰兒食品業中的嘉寶食品(Gerber)、比納食品(Beech-Nut) 和亨氏食品(Heinz);製藥業中的默克大藥廠(Merck)、嬌生公司(Johnson & Johnson )和必治妥施貴寶大藥廠(Bristol-Meyers-Squibb)。這些公司都 是「產品齊全的大型廠商」,構成所屬產業的內圈核心市場。為什麼競爭性的市 場常有三大要角,而不是兩家或四家,這個重要問題會在第一章探討。

市場成熟後,三大公司的定位會變得更明確,更能強化自己的地位,任何人想打 入這個市場,都必須遵照這三位大哥訂下的規則。由於要跟產品齊全的大型廠商 全面競爭極為困難,比較小的廠商開始自求多福,割據自己能夠有效專攻的領域 ,通常他們會從兩條路中選擇一條,不是成為產品的專業廠商,就是把自己定位 為市場的專業廠商,前者如劍橋音響(Cambridge Soundworks)和卡佛公司( Carver Corp.),專攻高級立體身歷聲調諧器、放大機和音響設備;皮革世界公 司(Leather World)專攻流行服飾;在電視傳播領域中,國家廣播公司、美國 廣播公司和哥倫比亞廣播公司三大電視網稱霸全美,加上福斯影視公司(Fox Network)緊追在後,在這種環境中,喜劇中央公司(Comedy Central)和有線 電視新聞網(CNN)卻另闢蹊徑。市場專業廠商則是以特殊客層或地域為目標, 例如,有限公司(The Limited)主攻年輕、教育程度良好、小有財富的職業婦 女,滿足她們在服飾和時尚方面的需求;華納兄弟電視公司(WB Network)滿足 青少年永不知足的娛樂需求。

在某些情況中,一家公司會變成超級利基廠商,同時專精一類產品和一種市場區 隔。鞋櫃公司(Foot Locker)是專精運動鞋的產品專業零售商,但是同時服務 不同客層的市場,包括以兒童鞋櫃公司(Kids Foot Locker)之名,主攻童鞋市 場,以淑女鞋櫃公司(Lady Foot Locker)主打女鞋市場。西南航空公司初創時 ,專門針對特定的地理區,提供「樸實無華」的飛航服務,但是,隨著公司把服 務擴大到其他地區,西南航空被迫變得愈來愈像競爭對手。

市場成長和成熟後,戰場上還有第三者存在,他們不倫不類,規模通常太大,業 務通常太多元化,不能視為專業廠商,卻又不夠大,不能跟三大公司成功的競爭 。換句話說,他們在規模經濟和業務範圍經濟上,不能媲美第一到第三主角,也 沒有專業廠商那麼有效能。因此,他們沒有規模上的優勢,也沒有顧客忠誠度方 面的優勢,或許只能在價格上競爭,並且用降低產品和服務品質的方式,壓低成 本,但是他們的資產報酬率始終很低,甚至可能落入負數。更糟的是,他們陷在 「沈淪區」中,左右為難。三大公司通常控制百分之七十到九十的市場,產品或 市場專業廠商向有特殊需求的小眾訴求,通常掌控百分之一到百分之五的市場。 陷在沈淪區的公司在某個市場中,通常只能爭取到百分之五到十的市場,會發現 自己無法跟三大公司和專業廠商有效競爭。

財務績效和市場占有率之間,通常沒有直接的關係,換句話說,市場占有率提高 時,績效不見得會改善,占有率下降時,績效也不見得會惡化,幾乎在有三大公 司競爭的所有產業中,都清楚顯示兩者之間沒有直接關係。三大公司通常都有良 好表現,也就是說,他們的利潤率可能相當低落,卻擁有絕佳的資產報酬率。然 而,中型公司規模比三大公司小、卻比利基廠商大,他們的財務績效通常最差, 對他們來說,沈淪區是一個重大的陷阱,一旦脫出沈淪區,而且市場占有率降低 ,他們就會像利基廠商一樣,獲得高利潤率,財務也會開始改善。

以全美航空公司為例,全美由阿利根尼航空公司(Allegheny)和多家地區性專 業航空公司合併而成,包括飛航紐約和美國東北部的摩霍克航空公司(Mohawk) 、飛航印第安納州和俄亥俄州的大湖中央航空公司(Lake Central)、飛航加州 的太平洋西南航空公司(Pacific Southwest),以及飛航美國中大西洋沿岸各 州和美南的皮德蒙航空公司(Piedmont),這些公司各自服務一個界線清楚的地 區。全美航空變成服務項目齊全的大型航空公司後,就和美利堅航空、聯合航空 與達美航空直接競爭,結果是虧損累累,跌落沈淪區,陷在展翅高飛的完整服務 航空公司和專業服務航空公司之間,無法真正的挑戰三大航空公司,美國司法部 禁止聯航集團併購全美航空,全美航空執行長又辭職,使全美航空處境更為艱難 ,可能就此消失,變成民航史上另一個話題,全美航空和其他沈淪區廠商的事跡 是第四章的主題。

幾乎在所有的市場參與者,包括三大公司、專業廠商和沈淪區廠商,都有一些重 要的特性,我們實際分析了數百個市場,包括美國和全球市場,發現若干證據, 可以據以觀察這些產業的成熟度,推斷競爭的本質與規範市場競爭的根本「法則 」。組織臃腫、效能低落的公司或許可以控制市場於一時,卻不能持久控制,市 場競爭的型態顯示,唯有最有效能的廠商才能爬到頂端。

然而,在科技或政府的管制發生變化,或新進廠商成功的改變競爭規則時,即使 是成熟的市場,也可能陷入嚴重的混亂。一九八七年時,通用食品公公司( General Foods)、寶鹼公司(Proctor & Gamble)和雀巢公司(Nestle)是美 國咖啡產品三大廠商,控制了大約百分之九十的市場,但是,星巴克公司( Starbucks)上場後,開拓出高級咖啡的市場,嚴重威脅三大公司和他們提供的 平凡產品。三大公司都用西非羅布斯塔咖啡樹生長的廉價咖啡豆,生產罐裝的研 磨咖啡,其中有些甚至是用冷凍乾燥的方法製成,產品的風味幾乎毫無差別,因 此三大領導廠商競爭時,完全是以價格取勝。我們在第八章會詳細檢討這種產業 失序狀況,分析外力破壞競爭性市場時,現有領導廠商地位遭到顛覆的情形。

為了見林也見樹,我們也研究不同產業中地位相同公司的特性。例如,大多數最 大廠商的作為,應該跟第二大的廠商不同,而且實際情形也是這樣;大部分第三 大公司在策略和展望方面,都跟前兩大對手截然不同。沈淪區廠商也有若干共通 的特點,如果他們想要脫困,能夠採取的對策有限,其中有些方法絕對令人十分 不愉快,例如他們可以破產,可以成為產品或市場專業廠商,靠著自立自強脫困 ;可以跟同屬沈淪區的其他廠商合併,希望集中資源,跟三大公司之一奮力一搏 ;也可以選擇被三大公司之一併購。

相形之下,專業廠商除非看出三大公司之一現出天生的弱點,否則最好持盈保泰 ,並且從沈淪區廠商中,選擇地位相當的廠商,作為合併夥伴。我們在第六和第 七章中,會說明適合各種不同地位企業的策略,並且檢討製藥、航空等產業逐漸 走向全球化的意義。

平衡效能與競爭力

如果沒有外力干預和政府管制,競爭性市場會自然演進,最後會讓最有效能的公 司受惠,效能是最重要的遊戲規則。市場的演進可能使廠商完全免於競爭,獨占 事業就是這樣,競爭也可能變得過於激烈,以致沒有一家公司賺錢。市場可能過 度競爭,有極多的選擇,讓顧客感到困惑,以致什麼都不買,而且互相競爭的公 司如果靠著降價或降低品質,把對手擠出戰局,會導致報酬率嚴重受損,這兩點 和一般認定的觀念不同。

這兩個原則同時對賽局中的每一位參與者形成壓力,不論是運動競賽、生存競爭 還是全球市場競爭,都是如此,這兩種力量一是效能的需求,二是從過度競爭中 解脫的需求。最快的恐龍在靈活和機敏程度上,都超越群龍,可以在瘋狂的競爭 中,找到其他食物來源。同樣的,在企業世界裡,如果市場競爭太激烈,會扼殺 每一個參與者,為了領先對手,利潤會完全消失。獨占事業關心如何提高產品和 服務的需求,只要需求很高,業者就大可輕鬆的過日子,不必擔心新進廠商的挑 戰。然而,隨著對手提高效能,每一家公司都必須同樣快速的行動,才能維持跟 對手相同的步調,脫穎而出的難度會因此同等提高。

這樣全力追求效能會波及公司股東,員工必須擠出更多的生產力,增加貢獻,卻 經常沒有得到適當的回報,結果會變得愈來愈不滿,顧客理當是割喉式競爭的受 益者,卻感受到過度競爭的負面效果。價格雖然可能下跌,服務通常也會跟著下 降,你幾時見過不高興的員工面對顧客時,還會提供絕佳的親切服務?在競爭達 到這種白熱化的程度前,顧客會懷念過去的情況,會覺得自己好像被遺忘了。隨 著公司把更多的利潤花在營運、新計畫和最新的科技上,股價下跌和每季宣布調 降財務預測,會讓股東逐漸不滿。

追求效能迅速變成浪費的過度競爭後,大多數廠商會用合乎邏輯的方法應付,市 場處在嬰兒期時,最初會有很多廠商參與競爭,接著會發生多次的淘汰,最後出 現主宰市場的三大公司,旁邊還有一些專業廠商和利基廠商。我們在後面的章節 裡,會討論這些現象,這種結構通常會在效能與競爭強度之間,保持大致最好的 平衡,讓專業廠商享受高利潤和忠誠的顧客,三大公司則依賴數量取勝,提高資 產報酬率。

在任何市場裡,專業廠商和產品齊全的大型廠商都會和平共存,我們可以把他們 的關係,想像成類似大型購物中心各種商店的結構,這種結構的基礎是大型百貨 公司,他們提供齊全的產品、完備的服務,爭取到最大數量的商場人氣,在購物 中心的通道兩旁,是各式各樣的專賣店,負責照顧定位明確的客層,後者例如市 場專業廠商蓋普公司(The Gap)、香蕉共和國(Banana Republic)、維多莉亞 的秘密(Victoria’s Secret)等公司,以及只銷售特殊產品的產品專業廠商如 皇冠公司(Hallmark)瑞韻達公司(Swatch)和凱伊珠寶公司(Kay Jewelers) 。根據大三原則,這個假設性的市場(購物中心)以三家產品齊全大型廠商為基 礎,再加上若干產品或市場專業廠商,大致上居於不和三大廠商競爭的地位。

見樹又見林

長久以來,經濟學家都假設市場不是寡占就是獨占,如果是寡占,市場由少數大 型公司享用,如果是獨占,會有很多比較小的公司和獨占廠商共同存在,服務特 殊的利基市場。但實際上,大多數市場的狀況和經濟學家的假設大不相同,市場 開始發展時,可能呈現近乎獨占的情況,最後會演變成兩種參與者並存的狀況。 我們發現,每種產業主要競爭者限於三家的比率高得驚人,任何其他數字,不管 是大於三還是小於三,通常都是暫時的異常現象。

大三原則在美國最常見,在啤酒、軟性飲料、飛機製造(到最近為止還是三家, 我們會在後面探討)、長途電話通訊和很多其他產業中,都可以發現三大公司存 在的現象,附錄二會詳細說明其中很多種產業。

美國銀行業一直都十分支離破碎,根據美國中小企業局的統計,一九九五年,美 國有超過一萬家的銀行機構,到一九九九年,只略為減少,降到略低於八千七百 家。大型銀行以瘋狂的速度進行併購,比較專業化的新銀行同時加入戰場,因此 出現很多中型銀行。銀行業正處在整理過程中,雖然三大銀行還沒有出現,但是 ,花旗公司(Citicorp)和旅行者公司(Travelers Group)合併、眾國銀行( NationsBank)併購美商美國銀行(Bank of America),使兩大銀行提早浮現, 第三個可能生存的競爭者或許是最近合併的富國銀行(Well Fargo & Co.)和西 北銀行(Norwest Corp.),不過萬恩銀行(BankOne)和美聯銀行(First Union 又稱為第一聯美銀行)確實也是競爭者之一,銀行業要完成這種過程,還有很長的一段路要走 。

愈來愈多證據顯示,大三原則的現象正在歐洲和亞洲市場發生,出現的頻率比過 去高,全球化之後更是如此。以日本的電梯和電扶梯產業為例,東芝、日立和三 菱重工幾乎控制了百分之九十的日本市場,三大公司都保證:在日本任何地點, 無論何時、無論什麼情況,他們都能提供三十分鐘到場的服務。然而,隨著這個 產業全球化,我們預測,美國的奧的斯公司(Otis)會對這三大公司的主宰地位 ,構成嚴重的挑戰。

在英國,套裝旅遊市場由湯姆森(Thomson)、空中旅遊(Airtours)、海外主 人(Owners Abroad)三大旅行社主宰;零售業由聖伯利(Sainsbury)、提斯可 (Tesco)、阿吉爾(Argyll)三大公司控制,後者正好也擁有美國的喜互惠連 鎖商店(Safeway);在書籍出版業中,柯羅(Coral)、拉布洛克(Ladbrokes )、威廉席爾(William Hill)占有絕大部分的市場;在水泥業,三大公司是藍 環(Blue Circle)、盧比波特蘭(Ruby Portland)和城堡(Castle),這三家 公司在日漸縮小的市場中,競逐比較高的占有率。

三大公司市場占有率提高後,財務表現會隨著改善,但是,只能改善到某一個極 限而已,市場占有率超過大約百分之四十之後,三大公司就開始碰到規模的不經 濟,並且會遭到主管機關的注意與反托辣斯訴訟。另一方面,如果市場龍頭的市 占率高達百分之五十到百分之七十,第三家產品齊全大型廠商就沒有什麼生存空 間,不是淪落到沈淪區,就是被迫變成專業廠商。例如波音公司(Boeing)和空 中巴士公司(Airbus),就把麥唐納道格拉斯公司(McDonnell Douglas)擠到 利淪區,終於在一九九七年被波音公司收購。另一方面,如果情況像大電腦如日 中天時一樣,市場領袖國際商業機器公司(IBM)控制百分之七十以上的市場, 第二和第三家產品齊全大型廠商其實都沒有生存空間。然而,這種絕對控制很少 能持久,新創企業會逐漸站定腳跟,即使是力量最強大的公司,也會遭到新創企 業的挑戰,這種前車之鑒微軟公司(Microsoft)一定都看在眼裡,不過跡象逐 漸顯示,軟體廠商的獨占情形已經沒有過去嚴重,在作業系統市場中,Linux作 業系統開始掌控比較高的市場占有率。

大三原則的推論獲得眾多研究人員的大力支持,他們發現有明顯的證據,證明「 自然的市場結構」確實存在,特徵是業界領袖的市場占有率逐漸提高,同時有些 公司地情況很尷尬,比較起來規模不夠大,不能成功的進化,變成產品齊全的大 型廠商,但是規模又大到不能成功轉型為專業廠商,這種公司會淪落到「進退兩 難」的競爭地位。我們看出這種型態的市場演變,在文獻裡卻找不到能夠精確描 述這種演變的理論,本書意在填補其中的缺口。

瞭解大三原則,會對企業人士大有幫助,對關心公司市場表現和競爭策略的執行 長和經理人,也會大有助益,經理人需要瞭解業務結構,尤其必須瞭解本身所屬 產業的結構,知道自己的產業已經演進到了那一個階段、這種演變未來可能如何 發展。有了這種概念後,他們可以更有效的開發固有的力量,擬定合理的策略, 強化自己在所屬產業中的地位,儘量提高自己的成功機會。

我們相信經理人的自由度有限,不能完全自由選擇自己希望參與競爭的市場,也 不能完全自由選擇自己的對手。雖然有些人可能認為自己「掌控了一片天」,卻 有很多他們無法控制的力量,會不斷的改變他們所屬產業的結構,因此他們必須 依賴最好的經營管理判斷,依靠所能動用的策略分析工具。這就是大三原則的價 值所在,大三原則不但能夠協助經理人見樹也見林,也能夠讓他們做好準備,應 付競爭性市場未來的變化。我們相信,本書提出的架構會極為珍貴,可以協助經 理人瞭解和因應中期和長期的挑戰。

企業經理人和企業家經營企業時,根據公司在所屬產業的地位和產業的演變階段 ,可以做一些明智的選擇,也可以做一些魯莽的選擇,如果他們忽視大三原則所 呈現的市場結構,可能採取「不自然」、又注定會失敗的行動。觀察競爭性市場 中的這種法則,會協助他們,為公司制定合理預期能夠達成的目標,同時訂定脫 出沈淪區的策略,我們在第一章裡,要說明跟競爭有關的根本法則,以及產業和 市場的相對穩定狀態。