企業競爭優勢(DH0114)──三強鼎立的市場新局面
The Rule of Three: Surviving and Thriving in Competitive Markets

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：賈帝許‧謝斯、羅容德拉‧席索迪雅
       Jagdish Sheth, Rajendra Sisodia
譯者：王柏鴻
出版社：時報文化
出版日期：2002年04月29日
定價：280 元
售價：221 元(約79折)
開本：25開／平裝／288頁
ISBN：9571336491

【推薦序 1｜推薦序 2｜序言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4｜書摘 5｜書摘 6｜書摘 7】

▼  書摘 6

第六章　　通產廠商的策略

公司要喪失市場領袖的地位，最快的方法是採用不符合自己在業界地位的策略。 沃爾瑪百貨打倒凱瑪百貨，奪得冠軍寶座的事跡，是近年來企業界最勇猛的商業 挑戰之一，沃爾瑪百貨利用市場領袖凱瑪百貨的錯誤，建構設計周全的策略，首 先全力在比較小的城鎮，追求穩定成長，建立優異的運籌體系、穩固的掌握供應 鏈、打出「天天都低價」的口號、輔以訓練有素的員工和以家庭為重點的文化， 這些成就大部分是在公司內部完成，在這種過程中，沃爾瑪發展出令人驚嘆的複 雜運籌體系，用來追蹤存貨，並且把銷售人員變成本地的英雄人物。

市場龍頭理當有很多優勢，例如，規模、財富、繁多的供貨、經濟與範圍規模、 顧客應有的忠誠度等等，如果市場領袖適當的運用這些優勢，應該創造出勝過所 有主要對手的財務績效，更確定的是，應該展現優於大多數專業廠商的經營成果 。

然而，外在破壞力量可能快速瓦解公司的市場地位，管理最好的公司在風暴來襲 前，就可以看出烏雲四合，能夠做好適當準備，以便自保，但是，這樣通常不夠 ，內部的破壞也可以覆滅任何企業。

企業無法達成應有的優異績效，可以視為經營階層的失敗，家樂氏、聯合航空公 司和AT&T等市場領袖近年地位頓挫，有一大部分責任必須歸咎這些公司的經營階 層。凱瑪百貨會失去龍頭寶座，甚至陷入必須申請破產保護的窘境，原因直接指 向內部和外部力量合力發揮作用，沃爾瑪百貨最後在折扣零售業崛起，凱瑪百貨 公司經營階層漫不經心是原因之一。凱瑪百貨雖然奮勇反攻，希望恢復舊時榮光 ，卻無力回天，很快的被打入敗部，落在對手目標公司（Target Corporation） 之後。

在美國零售業裡，折扣零售部門的成長超過任何部門，一九九九年裡，此一部門 的銷售金額高達二千二百五十億美元，沃爾瑪百貨、凱瑪百貨和目標公司合計占 有其中的百分之八十。沃爾瑪百貨在一九七二年公開上市，籌募資金，以便設立 第一座大型的倉庫時，只在阿肯色州、密蘇里州和奧克拉荷馬州擁有三十家折扣 商店，公司遵循穩定成長的路線，訂定在鄉村小城鎮設立大型折扣商店的策略， 獲得營運支出低落、尤其是薪資與租金低落的好處，這時，業界領袖凱瑪百貨只 重視人口超過五萬人的城鎮。

沃爾瑪百貨穩定成長，在自己服務的市場中，奪取很高的市場占有率，競爭對手 卻不注意這種市場，等到市場龍頭凱瑪百貨終於注意到沃爾瑪百貨時，卻認定在 偏遠地方開店沒有道理。這種「自然的市場壟斷」成為重大的入門障礙，保護沃 爾瑪百貨免於激烈的正面競爭。沃爾瑪百貨在十年內，成長到擁有六百五十家店 ，年銷售額增加到四十七億美元，凱瑪百貨仍然像平常一樣，繼續經營，不把沃 爾瑪百貨當成主要威脅。

到一九八七年，沃爾瑪百貨已經擁有一千二百多家店，已經達到凱瑪百貨店面總 數的一半，營收已經超過一百六十億美元，大約等於凱瑪百貨營收的六成。更重 要的是，沃爾瑪百貨在使用電腦追蹤銷售狀況、庫存和自動為各百貨店補貨方面 ，已經取得領先的優勢。沃爾瑪百貨的規模雖然比較小，效率卻已經超越凱瑪百 貨，並且在鄉村地區成長壯大後，開始侵入凱瑪百貨的地盤，打進比較大的小鎮 和城市，凱瑪百貨沒有正面迎戰新競爭者，反而嘗試多角化經營的路線，買下若 干連鎖專賣店，同時提升自己的形像。

這個策略卻失敗了，到一九九一年，沃爾瑪百貨的銷售額超越凱瑪百貨，到一九 九三年，沃爾瑪百貨的銷售額達到六百七十億美元，整整比凱瑪百貨多出五成。 更重要的是兩家公司之間的不對稱，百分之八十以上的凱瑪百貨店面臨沃爾瑪百 貨店的直接競爭，只有百分之五十的沃爾瑪百貨店面臨凱瑪百貨店的直接競爭。 總而言之，據說在房地產業和零售業裡，地點是最重要的因素。

一九九四年，凱瑪百貨宣布要割捨專賣店，專心經營核心的折扣商店部門，凱瑪 百貨最後拋棄的公司包括辦公美（OfficeMax）、百來藥店（PayLess Drug Stores）、培斯會員俱樂部（ Pace Membership Clubs）、柯斯美（Coles Myer ）、博德圖書、華爾登書店、運動權威和建材廣場等精品公司。由於市場占有率 遭到侵蝕，投資精品零售業又失敗，凱瑪百貨變得極度缺乏現金，不能適當的重 新裝潢旗下的商店，或投資在新科技上，等到凱瑪百貨終於有能力這樣做，投資 電腦化掃描設備和新產品採購與庫存控制系統時，卻發現自己仍然遙遙落後對手 沃爾瑪百貨，凱瑪百貨沒有捷徑可走，想恢復領導地位的希望也很渺茫。

沃爾瑪的效率較高，採用「天天都低價」的價格策略，比較受歡迎，削弱了凱瑪 的領導地位，目標公司是凱瑪公司的另一個主要對手，成功的創造出比凱瑪略為 高檔的形象，目標公司在二０００年時雖然比凱瑪小，二０００年第一季的獲利 卻是凱瑪的十倍。二０００年八月凱瑪宣布要關閉七十二家店，提列七億四千萬 美元的稅前費用，整頓公司，也宣布要支出四億六千萬美元，更新資訊系統，另 外提列二億一千萬美元，更新運籌體系。

二０００會計年度內，沃爾瑪的淨銷售額超過一千六百五十億美元，比前一年增 加將近百分之二十，包含一九九九年六月買下的英國大零售商艾斯達公司（Asda ）在內，沃爾瑪的國際銷售額接近二百三十億美元。沃爾瑪現在主導折扣零售業 ，正希望靠食物銷售讓營收成長，沃爾瑪已經占有美國食品銷售額的百分之十二 ，目前有一千一百零四家超級購物中心，年成長率百分之十五，已經成為美國最 大的雜貨零售商。凱瑪和目標兩公司都設法模仿沃爾瑪，創造自己的「超級賣場 」、包括銷售雜貨和生鮮食品的模式。

從沃爾瑪和凱瑪的競爭可以看出，競爭性市場領袖之間有一些基本原則。第一， 領導廠商總是緊緊盯著對手，無論對手是否出現在領導廠商的雷達幕上。很多年 來，凱瑪忽略沃爾瑪的威脅，認為對手只不過是鄉巴佬，凱瑪的經營階層根本沒 有想到，自己的市場領袖地位岌岌可危。第二，市場領袖必須避免安於現狀，如 果市場領袖產生惰性，就會像超重的動物陷在沼澤地，遭到對手圍攻一樣。等到 凱瑪看出沃爾瑪的威脅時，已經陷入過於笨拙的銷售策略和低效率的營運中。近 年受到惰性傷害的公司，包括家樂氏與AT&T公司。第三，市場領袖會變成決定所 屬產業或行業的標準，就像沃爾瑪在很多方面一樣，決定了零售業的標準，包括 決定運籌和庫存補充的標準，等到凱瑪把注意力轉向競爭所需要的科技時，已經 喪失領導地位，現在只能從後面苦苦追趕。

我們在本章裡，要檢討前三大廠商的各種策略。鑑於第三大廠商關心的是維持地 位、對抗挑戰者或設法超越對手，他們應該遵循的策略顯然跟前兩大廠商不同。 此外，各個市場的特殊情形和領導地位，對經營者採用的策略都有影響。