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譯 者 作 品

杭廷頓&柏格看全球化大趨勢
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不確定的世界
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猶太人的賺錢智慧:七大秘訣讓你成功致富
大富翁的賺錢智慧
一分鐘億萬富翁
影響力

管理領導

【類別最新出版】
逆風前行:變動年代的職場新能力
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複利領導:簡單的事重複做,就會有力量
危機解密:從預防到修復的實戰管理
台積電為什麼神?:揭露台灣護國神山與晶圓科技產業崛起的祕密


企業黑數(DH0138)──透明化提升公司誠信與價值
The Naked Corporation : How the Age of Transparency Will Revolutionize Business

類別: 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列:BIG系列
作者:唐‧泰普史考特&大衛‧提寇
       Don Tapscott & David Ticoll
譯者:王柏鴻
出版社:時報文化
出版日期:2004年05月12日
定價:320 元
售價:253 元(約79折)
開本:25開/平裝/384頁
ISBN:9571341231

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  書摘 3

第四章 知識工作時代的變革(2)  

在全錄和安達信兩家公司,一致和不透明的文化威脅了公開討論、自由思考和挑戰現狀,帶來悲慘的後果。不透明掛帥時,組織文化包括否定論、退縮、要求配合、信心低落、避免風險、缺乏學習、內部政治角力、自保,以及積極價值觀中沒有的其他病徵。

相反的,開放企業的員工會積極接觸,向心力比較高,離職率比較低,員工比較可能做正確的事情。開放與受信任的企業比較能夠鼓勵員工,而且知識工作者需要得到充分的鼓勵,才能創造優異表現。他們跟可以加快速度的生產線不同,經營階層根本不能要求他們一個月必須提出十五件以上高明的點子。但是如果我們列舉鼓勵員工的因素,金錢不是最重要的,重要的是互信、尊重、學習、貢獻能力與看出大目標之類的觀念。

保德信證券(Prudential Securities)的賴斯(Michael Rice)努力推動開放企業,他擔任私人客戶部門執行董事,負責公司大部分的業務。二○○○年時,保德信結束機構與股市業務,今天公司所有的研究都是代表私人客戶,消除了其他證券公司面臨的利益衝突問題。賴斯手下的八千位員工每年創造二十億美元的營收,服務兩百多萬個客戶,管理一千兩百億美元的資產。

保德信建立了一個「透明化的結構」,確保公司跟所有關係人,包括客戶、主管機關與證券交易所維持開放的精神。賴斯說,他們設法「遵守法律精神,不只是遵守法律條文而已」。公司對員工「完全開放」,讓理財顧問可以取得跟公司策略、財務與營運有關的所有資訊,資訊透過內部網路和其他溝通工具提供,也透過理財顧問的顧問委員會傳播,顧問委員會由十個地區中每個地區的兩位理財顧問組成,在理財顧問會議上,賴斯會詳細檢討財務狀況,討論任何問題。

賴斯說:「開始時,情況好像是在搶東西吃,但是大家很快就知道,我們一心追求開放。現在他們比我所能想像的還更了解公司,了解我們的問題,為什麼要這樣做,以及怎麼做決定。」這種程序再擴大到分公司的經理人顧問委員會,大家在會中討論策略、營運方式、溝通與產品的眾多問題,「分公司從外地據點變成積極參與公司。」

這種透明化的結構促成了接觸和向心力。賴斯說,在他所見過的每一個組織裡,大多數員工都認為總公司不了解分公司。一九九○年代初期保德信也是這樣,公司發生很多嚴重問題,信心完全瓦解。「我們現在建立了信任的文化,得到豐碩的報酬。」公司現在根據員工共同擬定的清楚策略運作,向心力飛躍上升,在二○○○年元月前,公司的年度流動率為二三%,到了二○○二年,公司為了維持生存,把理財顧問的薪水降低兩次,裁掉好幾千人,把成本降低了兩億五千萬美元,流動率卻降到一一%。「大家知道我們的財務狀況,我們總是很公開,總是說真話,把全部的真相說出來,坦誠地回答任何問題,言出必行,這就是建立信任和善意的真諦。」賴斯說,今天現場跟總公司唯一的差別是地理上的差距,他相信公司開始再度成長時,開放的名聲會吸引最優秀的人才。「我說不完透明化的好處。」

很多研究顯示,同僚之間的信任與社會資本是創造良好績效的關鍵。開放與信任的文化會從三方面降低內部交易成本。第一、開放文化會降低找對人、找對資源的搜尋成本,互相信任的人之間比較常提出建議,也會比較慎重地考慮。第二、開放文化會降低協調或合作成本,因為信任是有效合作的基礎,缺乏信任的團隊通常效率低落,信任會使合作運作更順暢,降低摩擦或失敗。第三、信任會降低簽約成本,減少正式協議、合約、決議、訴訟程序的需要,握握手,甚至眨眨眼,含意就超過複雜的文件,而且很少文件能夠預測關係的所有可能變化。

相反的,辦公室政治角力、地盤之爭,以及其他破壞績效的把戲,在不信任的文化中會蔓延。開放是對抗這些細菌的抗生素,早在一九九○年,聖吉在《第五項修練》(The Fifth Discipline)一書中就說過,透明化可以減少辦公室政治和陰謀詭計:

非政治的氣氛需要「開放性」,一方面是針對重要問題坦誠而開放地說話,一方面是繼續挑戰本身思考的能力。第一點或許可以叫做參與式開放,第二點叫做反射式開放。不開放的話,通常不可能打破深深植根在大多數組織裡的陰謀詭計。

真正的遊戲可以顯示很多日常生活中大家玩的把戲。我們曾經擔任一家新創公司的顧問,這家公司開發出一種叫做「辦公室政治」的線上遊戲,模仿和諷刺想在主管晉升之階往上爬的人所表現出來的古怪行為,這個遊戲提供參與者很多種設備和工具,讓他們「諂媚、陷害、用人和解雇別人,以便爬到頂端」。因為這只是遊戲,在現實世界中不會造成什麼後果,而且線上玩家彼此不見得認識,你或許以為卑鄙、低下的行為會層出不窮,正好相反。有一位贏家所說的獲勝祕密很常見:「交朋友或跟別人結盟,同時相當清白地玩遊戲。」

職場裡的透明與信任也會改變顧客的經驗。保德信證券公司的顧客前一分鐘可能要求理財顧問說明難以回答的問題,例如跟證券業與保德信公司有關的揭露與利益衝突問題。理財顧問可能必須解釋,為什麼保德信要做出引發爭議、退出投資銀行業務的決定。下一分鐘,顧客可能會問保德信為什麼要為投資兩萬五千美元以下的小客戶,設立全國帳戶中心,這樣是不是準備要裁掉分公司。接著一位大客戶會問,為什麼他的姪兒被迫跟全國帳戶中心打交道,理財顧問了解公司的財富管理策略,又具有充分的能力,可以當場就改正這種錯誤。對於所有關係人來說,如果能夠正確地處理透明化問題,會帶來信任,產生長久的關係和價值。

從一九八三年起,最佳工作地點協會(Great Place to Work Institute)每年都列出美國一百家最好的雇主,這個計劃非常受歡迎,因此該協會現在跟很多出版品合作,在八個以上的國家提出這種名單。二○○三年時,也為歐盟的十五個國家提出最適於工作的公司。這個協會認定,好的工作地點是你信任上司、對你做的工作感到驕傲,而且喜歡同事的地方。該協會認為,企業應該努力成為最好的工作地點,這樣做不是為了讓員工愉快,有受寵之類溫暖而模糊的感覺,而是因為這樣做是最穩當賺大錢的方法。該協會的研究顯示,企業成為最好的工作地點之後,可以獲得很多競爭優勢,人員流動率與健保費用會降低,求職人數會增加,如果一檔共同基金只持有該協會列為最好工作地點的公司股票,績效會持續大幅超越市場。

公司只要員工超過一千人、歷史超過七年,都可以申請成為最佳工作地點候選。二○○二年內,一共有兩百七十九家公司申請,每家公司都有幾百位員工必須填寫問卷,說明自己對公司的觀感,問卷會問員工是否同意下列說法:

  • 經營階層讓我了解重要的問題和變化。
  • 公司給與大家很多責任。
  • 經營階層請大家參與影響工作或工作環境的決定。
  • 我得到訓練與發展、強化專業能力的機會。

這個協會說,經理人和員工的互信是最佳工作場所最明顯的特徵,該協會根據信用、尊重與公平三個層面,評估一家公司的信任水準。信用跟員工如何看待經營階層的溝通方式、能力與誠信有關,尊重跟經營階層以行動表達支持、合作與關心員工有關,公平跟員工對工作場所的平等、無私與公正的看法有關。後兩個層面跟員工與工作或公司的關係有關,也就是員工是否有以工作或公司為傲的感覺,也跟員工之間有無同志愛有關。驕傲是員工對自己的工作、工作小組與公司的觀感,同志愛是指職場中的親切、親密與一體感。

最好的工作地點即使在不景氣時,仍然能夠光芒四射。《財星》雜誌刊出二○○二年最適於工作的公司名單時,也刊出一篇文章,標題叫做「如何減薪、裁掉八千人,仍然贏得員工的熱愛」,探討安傑倫(Agilent)公司如何在艱困時期,仍然贏得員工強烈的向心力。這家高科技公司是從惠普公司分割出去的,生產測量、測試與通訊設備,在一百家最適於工作的公司當中,排名第三十一,公司在二○○○年十一月的巔峰時期,雇用四萬七千人,比前一年增加一二%。然後美國經濟在二○○一年陷入衰退,九一一恐怖攻擊事件使問題雪上加霜,安傑倫的營業額暴減,雖然安傑倫極力避免裁員,採取全面減薪一○%之類的措施,最後還是裁掉了八千名專職員工和五千名兼職員工,大約佔員工人數的四分之一。

經營階層不斷地努力,讓裁員過程盡量透明化,透過電子郵件、內部網路、會議和一對一的接觸,讓員工了解過程。執行長巴恩賀(Ned Barnholt)經常透過設在世界各地據點的公共演說系統,直接跟員工講話,因此,員工維持強烈的向心力,支持經營階層。一位員工告訴《財星》雜誌,「我知道裁員不是惠普之道,創辦人惠立德(Bill Hewlett)和派卡德(Dave Packard)也不希望裁員,但是如果他們面對同樣的情況,也必須做同樣的事情。」

員工的士氣是安傑倫能夠存活下來的關鍵。今天的企業必須培養知識工作者,提供特別思考、解決問題、創新與執行複雜企業功能的環境。如果安傑倫的員工像大裁員之後常有的情形一樣,變得憤怒、不滿或充滿罪惡感,公司創新和創造價值的能力會受損,安傑倫不像過去的產業公司,沒有機械式的生產線,不能確保員工無論情緒如何都能貢獻力量。安傑倫的領袖用不傷害員工對經營階層信心的方式,處理危機,確保公司的競爭力。

信任瓦解與告密

企業破壞了員工的信心後,結果可能很慘,不良的行為不但會損害動機、向心力與生產力,也會使公司遭到告密、背叛等問題行為的傷害。

安隆公司企業發展副總裁華金斯(Sherron Watkins)在公司任職八年,能源服務部門的塞可妮(Margaret Ceconi)是交易員,在公司任職不到一年,她們像很多員工一樣,知道公司財務部門有一些可疑的作法,於是向上司揭發;但是她們跟別人不同的是,她們在沒有得到回應時,就舉發內幕。她們本來可以找《休士頓紀事報》(Houston Chronicle)或《華盛頓郵報》,但是這兩個人卻寫信給執行長雷伊(Kenneth Lay),警告他公司即將爆發會計醜聞,可能摧毀公司和員工的生計,她們根本預料不到,自己的信會開啟一段意想不到的過程,促使美國第七大的安隆公司走上絕路。

國會一個小組委員會公佈華金斯的信件,而且在全國性的電視上播出她的證詞後,她變成名人,辭掉工作,參加一個巡迴演講團,專門演講安隆公司崩潰的根本原因,也到美國一些著名的商學院講述倫理問題,還跟布希總統見面,也出版了一本探討安隆崩潰的書。

二○○二年十二月,《時代》雜誌提名華金斯、聯邦調查局的羅里(Coleen Rowley)和世界通訊的庫柏(Cynthia Cooper)為年度風雲人物。羅里寫過一份備忘錄給聯邦調查局局長穆勒(Robert Mueller),說明總局拒絕他所屬分局要求調查穆沙威(Zacarias Moussaoui)的請求,穆沙威後來以九一一攻擊共犯的罪名遭到起訴。庫柏向董事會揭發世界通訊公司的祕密,說公司做假帳,掩飾三十八億美元的虧損。《時代》雜誌指出:「他們冒了工作、健康、隱私權、精神健全和一切的危險,讓我們知道迫切需要的訊息,知道這些重要機構內部出問題。」

其他告密者的命運大概就差多了,一九九九年二月,也就是世界通訊公司倒閉前三年,倫敦分公司成本管理分析師凱利(Geraldine Kelly)看到了惡兆,公司對她關心的事情無動於衷,讓她感到困擾,於是他辭掉工作,向倫敦金融區警察局詐欺組和貿工部舉發,大家認為她的說法毫無根據。