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管理領導

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企業黑數(DH0138)──透明化提升公司誠信與價值
The Naked Corporation : How the Age of Transparency Will Revolutionize Business

類別: 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列:BIG系列
作者:唐‧泰普史考特&大衛‧提寇
       Don Tapscott & David Ticoll
譯者:王柏鴻
出版社:時報文化
出版日期:2004年05月12日
定價:320 元
售價:253 元(約79折)
開本:25開/平裝/384頁
ISBN:9571341231

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  書摘 2

第四章 知識工作時代的變革(1)

有關員工的透明化已經有長足的進步,跟第二次世界大戰結束後的日子相比更是如此,當時勞資衝突飛躍增加,日本投降之後的十二個月內,一共爆發了四千六百三十件罷工,涉及五百萬工人,損失了一億兩千萬個工作天。一九四五年,爆發了一場比較值得回憶的勞資衝突,這也是美國史上最大的勞資衝突,聯合汽車工會(United Auto Workers)三十二萬名會員抗議美國最大的通用汽車公司,而發動罷工。聯合汽車工會領袖路瑟爾(Walter Reuther)堅持通用汽車可以提高工資,但不必提高汽車價格,他也要求通用汽車提高財務透明度。他向通用汽車提出「打開帳簿」的挑戰,好證明他的說法是錯誤的。主流工會這種大膽的行為觸怒了通用的經營階層。

通用副總裁安德森(Harry W. Anderson)告訴聯合汽車工會的談判人員,說公司無論如何都不會揭露自己的紀錄,他宣稱「我們甚至不讓股東看帳簿!」

今天的開放企業提供大量跟公司與經營階層有關的資訊,讓員工了解,開放企業透過公開與道德價值觀與員工建立互信。透明化與價值觀要從內部做起,要看一家公司如何對待顧客、股東、夥伴和其他關係人,最明確的指標是看公司如何對待員工。

你身為員工,現在可以得到跟雇主有關、豐富之至的資訊,其中有些資訊你不必知道,例如其他上司的愛情生活、薪資或工作行為。眾多無關卻有趣的資訊以前無法取得,現在因為電子郵件和其他科技創新,瞬息之間就可以得到。你也可以拿到很多有用的資訊,你可以研究公司的財務狀況、你所屬部門目前的績效或你自己的績效,以評估自己的工作保障程度,大多數公司都會公佈這種資訊。你可以了解公司內外同事的績效,加強你要求加薪時的力量;你可以評估公司的價值觀和高階經理人的行為,判斷這家公司值不值得你把智慧資本投入。

讓你了解很多事情對你的公司有利。職場透明化的觀念相當新,幾十年來社會科學專家、迷上組織學習的人,以及人力資源管理專家,一直在考慮新的工作模式需要何種開放與資訊自由流通。

現代企業需要內部透明化,因為內部透明化是有效知識工作的基礎。員工必須分享與利用新知識,必須強化能力、承擔責任,必須自我鼓勵。大多數企業需要十分清楚的價值觀、策略、企業程序,以及員工作業方式,以便有效地合作和運作。

透明化與知識工作

在舊企業中,資訊以垂直的方式流通,人力分為兩種,一種是管理者,另一種是被管理者。最高領袖處在一端,而永遠被管理的人處在另一端;資訊由上而下流通,這種流通方式頂多只能說是不完美的流通。

在舊的產業經濟中,大型垂直整合企業的大部分員工貢獻的是勞力,不是腦力;經營階層投資設立大工廠、製程與複雜的機器,不需要太多決策或操作技巧。員工是機器的延伸,福特工廠裡的移民工人說五十種不同的語言,都沒有受什麼教育,只要遵照命令,不必採取什麼主動,不必問為什麼。管理的基礎是不信任、命令與控制,決策過程完全不對員工公開。白領階級的世界也好不到哪裡去,大家的目標是往上爬,手下的人能夠越來越多。對於經營階層之外的人來說,誘因是薪水,工作目標由高高在上的人決定,這是「組織人」的世界。

相形之下,現代企業的流動性和彈性比較大,很多員工經常改變程序,而且工作時必須持續不斷地學習和適應。想一想在客服中心服務的工作,顧客每小時都會提出新問題。彈性的企業結構比較有效,但是也表示昨天的非黑即白決策已經變成多重選項的問題,員工需要知識,才能有效地做好工作。即將上市的Google公司執行長史密特(Eric Schmidt)說,他的公司跟員工分享的資訊比目前已公開上市公司還多,這些資訊包括財務、正在推動的業務,以及持續不斷發生的問題等。

史密特說:「大部分公司把員工管理這一關當成人力資源的機制,告訴員工有什麼福利、有多少天休假之類的事情。這是典型的看法,卻是錯誤的看法,正確的方法是如何在公司內部傳播資訊,促使員工解決問題,不用麻煩經理人來處理,有點像是減少經理人工作的策略,讓員工去負責。這樣有效多了,他們比較高興,我也比較高興。」Google公司的作法比較不像知識管理,比較接近知識解放,把過去當成機密的資訊告訴所有員工。

我們看看現代企業如何處理產品知識之類似乎是固定的資訊。一九七○年時,IBM主機電腦業務員十分清楚產品的特性和功能,卻幾乎完全不知道公司的產品策略。IBM從來不「事先公佈」產品,業務代表的職責是銷售現有產品,擊敗對手,賣得越多越好。業務員對公司目標的了解不會比顧客多,而且也不需要了解,因為科技很穩定,產品策略很少出現重大變化,顧客的要求通常都很直接,業務員賣大電腦的毛利率達到八五%,讓IBM可以把深入的服務與支援跟產品綁在一起。今天,業務員在劇烈變化的環境中工作,顧客可以得到任何對手的資訊,科技每天都在變化,顧客的組織也一樣。客戶經理需要徹底了解IBM的企業策略、未來方向以及對新興科技結構的看法,以便協助顧客規劃和實施複雜的科技運用。今天IBM跟員工討論這些重要問題時,遠比以前坦白多了。員工再把這些資訊傳播到市場上,雖然競爭者可以因此比較了解IBM公司的策略,但員工能力加強而得到的好處對IBM還是很值得。

新一代業務員需要的東西遠超過產品資訊,業務員對於每個問題不見得都知道明確的答案,因此需要深入了解IBM的基本方針、哲學和原則。業務員也經常碰到難以回答的問題,例如為什麼跟競爭對手結盟、顧客公司內部的政治角力、媒體對IBM的批評、關係人的抗議,或最近IBM公司揭露的事項。業務員必須深入了解公司的哲學和價值觀,才能說出和做出正確的事情,沒有一本政策手冊能夠涵蓋所有的偶發事故。

核心策略經常出現奇怪的變化,就像網路公司的作法一樣,但是因為科技繼續快速創新,而且需要吸引更難以捉摸的顧客,使產品循環的競爭就像過去一樣激烈,經理人必須在比較短的時間內,做較困難的決策。十年前,汽車廠商花五、六年的時間才推出一種新車款,現在通常只要三年,有時候還不到兩年,很快就會變成一年。汽車廠商不再把汽車堆在經銷商的停車場,而希望在買方提出規格之後,一星期之內交車。在消費電子產業,產品週期是用幾個月來計算,連食品產業的步調都不斷加快,只要到超級市場看一看,就能了解這種情形。幾乎所有消費產品與服務廠商都面臨雙重威脅,一方面是開發時間受到壓縮,另一方面是產品在貨架上銷售的時間縮短。

聖吉(Peter Senge)說的對,學習速度比對手快的組織才能維持競爭力。任何企業都可以跟其他公司一樣,擁有同樣的科技,任何產品都可以仿製,企業不斷尋找新方法創造價值,擁有競爭優勢的時間很短,因此在市場上想要成功,要靠產品策略專家、開發人員和行銷人員的知識與創意。

奇異公司十分注重分享知識,採用獨特的方法鼓勵這種行為。奇異公司前知識長柯爾(Steve Kerr)說,一九九○年代公司的許多會議,一開始都是全體討論,要求每一個出席會議的人跟大家分享學到的重要知識。「如果你把公司資金之類的資產據為己有,藏在私人帳戶裡,你會被開除。同樣的,如果你把資訊或觀念私藏起來,也可能會被開除,私藏資訊違反誠信。」

透明化與高階主管

高階主管知情,而員工不知情時,公司就有祕密;員工知情,而高階主管不知情時,公司就有盲點,知識解放的意義是使大家不知道的事情,讓高階主管和員工都知道。

微軟公司網站總經理辛克萊(Tim Sinclair)支持開放企業,他從一九九四年起就從事世界最富有挑戰性的工作之一,經營世界第三大網站。開始時,整個網站只靠一台伺服器,處理每天一百萬次的流量。隨著網際網路擴張,微軟公司更多部門增加網站的內容,今天全世界七十多個地方,有五百多位寫作人員和開發人員提供資訊給微軟網站,有五個資料中心管理網路流量。微軟網站是百大網站中唯一的公司網站,每天有五百五十萬個用戶,瀏覽兩千萬個網頁。這個網站跟中央情報局和聯邦調查局網站一樣,是駭客最喜歡的目標之一,駭客渴望破解微軟網站的防駭保障,讓世界最大的軟體公司難堪。辛克萊卻難能可貴地,始終維持這個網站的安全性排列世界前三名,安全性高達九九.七八%。

問他怎麼協調人力,創造這番成就,他的妙訣是透明化,「有好消息時,每個人都知道,有壞消息時,要告訴每一個人。」如果系統有問題,如果他犯了錯誤,如果他的手下表現不好,他不會刻意保守祕密,而是讓包括他的上司在內的微軟其他部門人員知道。「我公開壞消息時,會得到支持和我需要的資源,」他說,乍看之下,這種情形違反直覺,讓他的部門看來柔弱無力。但是「這種透明哲學讓我不會處在危險的地位,反而會強化我和我的部門。大家信任我們,因為他們知道我們公開無隱,而且決心創造優異的表現。」

不只辛克萊這麼做,嬌生和希捷(Seagate)等公司都採取開放的管理政策,立即跟員工分享公司的績效,跟員工結合,追求公司的發展,達成公司的目標。希捷公司的員工可以利用企業內部網站,看到執行長華金斯(Bill Watkins)的目標,了解他達成目標的進度。IBM內部網站也有績效表,說明內部方針,以及員工與部門的績效評比,這是內部網站最多人瀏覽的地方。

透明化與公司內部的信任

開放企業可以培養員工對公司的信心,也會培養公司內部與員工之間的信任。

約翰生(Samuel Johnson)說過,「祕密或神祕出現的地方,邪惡或壞事就不遠了。」知識工作者並不傻,知道高級主管擁有的祕密越少,越可以信任。如果企業不值得信任它,就不可能透明化,否則開放會對其不利。值得信任的公司可以透明,而且應該透明,因為開放會協助關係人查證誠實、可靠性和體貼。

在公司內部不透明會造成失常的行為,全錄公司一位經理人告訴我們,全錄在一九九○年初期流行一個說法,叫做「笑罵」(grin fucking),一些不受信任的主管說些手下認為錯誤甚至可笑的事情時,員工不會公開挑戰這種說法,只是報以冷笑,高級主管之間也用同樣的方法,應付其他主管。

一九九八年,安達信會計師事務所告訴資深合夥會計師,要推動﹁兩倍策略﹂(2x strategy),就是簽證與非簽證業務的營收都要加倍,接著安達信提高了分支事務所管理合夥人的權限,每個管理合夥人都有自己的營收目標與財務報表,然後裁撤總公司的專業標準部門,把這個部門中很多處理棘手會計問題的內部專家,調到分支事務所,目標是讓會計師更難以阻止客戶在會計標準上做手腳。安隆公司在會計簽證和顧問業務兩方面,成為安達信最大的客戶。休士頓事務所專業標準部門成員貝斯(Carl Bass),在一九九九年十二月對芝加哥的一位同事發出一封電子郵件表示不滿,說他主張安隆應該為某一筆交易提列三千萬到五千萬美元的費用,但卻不被採納。四個月後,因為當時安隆會計長高希(Richard A. Causey)的不滿,他被調離現職,不再負責監督安隆。

安達信過去的一位員工告訴我們,在安達信芝加哥訓練中心的課堂上,如果學生問起安達信過去的問題或錯誤,大家都知道教師一定會回答:「過去不存在。」安達信禁止討論過去的問題,這是一個大問題,因為不能從歷史中學習的人註定會再犯錯誤。