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管理領導

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管理要像一部好電影(DH0162)──靈活創造企業競爭力

類別: 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列:BIG系列
作者:劉順仁
出版社:時報文化
出版日期:2006年06月05日
定價:300 元
售價:237 元(約79折)
開本:25開/平裝/300頁
ISBN:9789571344836

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  書摘 3

PC通路策略的贏家

蘋果電腦執行長賈伯斯(Steve Jobs)是近幾年美國企業界最風光的領導人。賈伯斯於1997年回鍋領導蘋果電腦之後,蘋果的年度獲利大幅成長(由1997年9月的-104.5億美元到2005年9月的133.5億美元)。對蘋果電腦一度家道中落的窘境,賈伯斯檢討:「有一陣子,蘋果忘了自己是誰,只沉溺於賣舊產品賺大錢的思路中。」關於蘋果電腦近年的脫胎換骨,賈伯斯表示:「我們只是恢復了以前立志做出最酷、最棒電子產品的企圖心。」

賈伯斯是個敏銳的產業觀察家,他曾說:「蘋果和戴爾是個人電腦產業中少數能賺錢的公司。戴爾能賺錢是向沃爾瑪看齊,蘋果能賺錢則是靠著創新。」不過,賈伯斯沒有完全說對,在個人電腦產業中,近年還有另一個賺錢的公司──宏碁。

2005年10月19日,我擔任致遠會計師事務所(Ernst & Young)舉辦的第一屆台灣創業家大賽評審,在宏碁汐止總部訪問王振堂董事長。對於宏碁的未來,他低調但充滿信心地說:「我想我們應該找到了一個可以沿用多年的商業模式。」它就是由義大利籍總經理蘭奇(Gianfranco Lanci)發展出來,以「通路」為主的商業模式。

每天清晨,蘭奇由他最鍾愛的米蘭市出發,開一個多小時的車,前往瑞士度假勝地梅洛(Manno,即宏碁歐洲總部所在地)上班。1981年蘭奇大學畢業後,進入德州儀器工作。誰想得到,2004年9月1日,蘭奇升任宏碁電腦總經理,成為台灣企業由外籍專業經理人領導的第一人。蘭奇的成功之處,不僅在於4年內把宏碁的歐洲營收拉高5倍,並使筆記型電腦成為市占率第一名;更重要的是,蘭奇為宏碁找出一個聚焦於傳統PC市場、又能與戴爾直銷模式競爭的商業模式。蘭奇善加利用宏碁與通路商的合作關係,這個模式在歐洲已經證明成功,目前在美國及中國大陸市場也看到成效,而宏碁正全力將它複製到其他市場。當戴爾以直銷模式稱霸全球PC市場時(以企業型顧客為主),蘭奇能看到經銷商對一般消費者仍有不可取代的價值,進而發展出一套獨門武功,可見他的確有過人的慧眼。蘭奇甚至承諾,寧可降低利潤(利潤率不高於3%),也要和經銷商「有難同當」,因此獲得經銷商的大力支持。此外,蘭奇對品牌的深刻認識,也支持宏碁的品牌價值能在施振榮先生的「微笑曲線」上不斷爬升。蘭奇認為:「品牌不是廣告,而是全方位的承諾。它是從產品、顧客服務、經銷據點、廣告,到終端消費者感受的完整體驗。」

價值鏈上處處可微笑

施振榮先生在1992年提出的「微笑曲線」,是描繪台灣產業發展願景的經典之作。施振榮認為,一個企業的定位在價值鏈兩端(左邊是智慧財產,右邊是品牌/服務)才能產生較高的附加價值,中間位置(製造)的附加價值最低。對於激勵台灣企業建立品牌、追求較高的附加價值,「微笑曲線」極有說服力。但企業不宜以過度簡化的心態來看待「微笑曲線」,因為擁有品牌不代表擁有較高的獲利,只有強勢品牌才能擁有超越同儕的獲利。

舉例來說,通用汽車(General Motors)的北美市場占有率不斷下降,由1980年的50%下降到2005年的26%,2005年更發生高達106億美元的鉅額虧損,可能發生倒閉風險的耳語在華爾街迅速傳播,而通用在這半個世紀以來一直是美國汽車業第一品牌。反過來說,鴻海精密(以下作鴻海)和台灣積體電路(以下作台積電)因為「製造服務」的卓越表現,已成為顧客不可或缺的夥伴,雖然不是直接面對消費者的品牌,大部分時間仍能維持20%以上的股東權益報酬率。由此可見,對企業而言,重點不是企業的位置在價值鏈的哪一段(where),或是提供什麼產品或服務(what),而是如何(how)提供具有獨特價值的產品或服務。

好管理像拍一部好電影

2006年以《斷背山》奪得78屆奧斯卡最佳導演獎的李安,一向謙虛低調。但是在記者會中被問及成功的秘訣時,他表示:「我不好意思說,其實我就是比較會拍電影,這也是沒辦法的事。」在李安的自傳《十年一覺電影夢》一書中,他描述自己由伊利諾大學轉念紐約大學電影研究所的心路歷程:「我一讀電影就知道自己走對了路。」他的回答讓我想起2005年過世的管理大師杜拉克(Peter Drucker)。杜拉克在他的經典論文「自我管理」(Managing Oneself)中,對知識工作者提出了建言:「成功會迎向那些了解自己、了解自己的長處與價值、了解自己如何工作會最有效果的人。」早在40年前,另一位鑽研領導學的著名學者布勞爾(Paul Brower),在其「認識自己的威力」一文中也有類似看法。他認為,「傑出領袖和普通領袖的最大差異,不是能力的不同,而是在於自我了解的不同。」擁有強烈的自我認知,才容易發展真正屬於自己的核心能耐(core competence)。李安談及電影題材的選擇時表示:「不恐怖(scary)、不敏感(sensitive)的題材我不選!」他強調,要切進好萊塢,他必須尋找新鮮的題材,否則同樣的電影路線,他一定比美國電影工作者容易吃虧。李安說:「我絕對不能跟別人一樣,我的骨子裡面就是不一樣。」

此外,管理活動是團隊作戰,只靠少數領袖是不夠的。奪得同屆奧斯卡最佳電影配樂獎的阿根廷籍作曲家桑托拉托(Gustavo Santaolalla),對於他為《斷背山》的創作,他自述:「這是一部非常寂寞的電影。我企圖用簡單的吉他聲與延長的樂符來表達這種寂寞!」一個好的電影配樂者,會以電影的整體精神來創作最合適的音樂,而不會炫耀自己的獨特風格。這就如同傑出的經理人會以團隊整體利益為考量,以具有創意的方法為企業創造價值。

透過本章討論的案例,我希望和讀者分享一個看法:不論是個人或企業,追求獨特價值是走向創新型經濟的首要課題(見圖1-3)。在追求獨特價值的過程中,最能勝出者通常具有以下這些特徵:能找到讓自己揮灑熱情的定位(不論是創意設計、餐飲、音樂或資訊產業)、發揮自己的特別能力(想像力、味覺、音感、體能等)並嚴守紀律、傾聽市場發出的需求之聲(叫好又叫座),並以持續深耕來鞏固長期競爭優勢。在隨後的章節中,我將進一步說明管理會計所發展出的觀念與技術,這些觀念與技術就是協助企業創造獨特價值的有效工具。