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書摘 5
提供顧客精緻的服務品質
除了提供產品之外，企業也面對「提供顧客精緻服務品質」的課題。
某一年的結婚紀念日，我請太太前往某大飯店裡著名的日本餐廳慶祝。我點了一份鐵板燒松阪牛肉，指定5分熟。侍者送上來時我嘗了第一口，發現煎得太老，大約是7至8分熟。我告訴侍者牛肉熟度不對，他的回答頗令我意外：「我去問鐵板燒師傅可不可以換！」顯然這家餐廳換菜的決定權不在侍者，而在廚師手上。雖然侍者回來告訴我可以更換，但在這等待的2分鐘內，心裡實在不是滋味。誰願意在這個浪漫時刻，為了換菜和餐廳員工理論呢！對一家高級餐廳而言，這實在說不上是精緻的服務品質。
亞都（麗緻）飯店總裁嚴長壽先生在《總裁獅子心》一書中提到，當客人對菜色不滿意時，必須由第一線人員（如侍者）直接決定，無須請示主管。這符合「讓擁有資訊的人有決定權，以便快速滿足顧客需求」的原則。但是以成本的角度，一客被顧客退回的牛排，的確造成公司的損失，這應該由誰負責呢？一種可能的管理方法是由犯錯的人負責。例如，可能是侍者忘了寫下顧客的特殊要求（或寫不清楚），也可能是廚師沒把點菜單看清楚。但是嚴先生的做法很奇特--算在總裁帳上。乍看之下，這不太符合分層負責的精神，畢竟飯店總裁離第一線點菜作業實在太遙遠，應該不必擔起這種責任。仔細一想，這種安排頗有深意。試想若客人退了一客牛排，侍者或廚師就會被罰錢，雖然這有強烈的提醒效果，如果員工因為荷包受損，對顧客顯露出一絲不悅的表情，就會得罪顧客。因此，在策略定位上強調服務品質的亞都飯店，經由管理制度的設計，刻意避開造成員工與顧客直接利益衝突的情境，損失改由總裁買單。
當然，總裁每個月會檢視這種因犯錯而帶來的損失。結果發現，每個月的損失不到2萬元，十分輕微。然而，如果因為服務品質不良而得罪顧客，商譽的損失會高出許多倍。反過來說，如果公司以成本領導為策略，當生產線的品質出錯就直接扣員工錢，倒不失為一種直接有效的方法。因為生產線的員工不必直接面對顧客，沒有得罪顧客的考慮，公司也必須讓員工感受控制成本的必要性。
以客戶導向改革供貨系統
Best Buy是美國消費性電子產品零售市場領導者，在美國49個州擁有700家以上的分店，年營業額達270億美元。Best Buy一向以大量採購與大量鋪貨的方式，取得規模經濟帶來的低成本效益。然而，這個零售業巨人在2003年面臨三大問題：
- 調查發現，33％的消費者離開賣場時感到十分不滿意。
- 消費者結構改變，對產品解說與售後服務的需求上升。
- 來自沃爾瑪的強勢競爭。
因此Best Buy重新定位，決定以「客戶需求」為主，發展新的供應策略。首先，Best Buy廢除每家分店都一模一樣的舊有做法，改成聚焦於滿足8種不同客群的需要，而每家分店必須有自己主攻的1到2種客群。各店面的20％商品必須是針對特定客群所陳列，剩餘的80％才是各店都相同的商品。舉例來說，在鎖定專業人士的分店中，筆記型電腦、PDA、雷射筆等職場所需商品，將陳列在一進門的位置，並有熟悉這類產品的服務人員提供解說。而在以家庭主婦為主要客群的分店，重點商品則為全自動化家電。Best Buy目前已有4分之1的分店採用這種新模式，在2005年第二季，這些試驗點出現營收倍增的佳績。
當Best Buy將公司經營從供給面的低成本，轉為需求面的提高顧客滿意度，背後的供應鏈也必須跟著調整（第八章將進一步討論）。它原本的補貨方式採大量運送，但頻率較低，現在轉變為高頻率的小量運送；它原本是中央統籌資訊，目前改由地方隨時彙整資訊，與配銷中心即時交流；它的分店經理人也必須擁有更多權力，以便調整店面陳列的產品。這些都與第二章提到的鑽石模型（見圖2-1）相契合。
強勢顧客的滿意度
許多企業都會設計問卷，調查顧客對其產品或服務的滿意度。然而，對強勢顧客而言，他們很清楚自己對供應商的期待，甚至以極為明確的方式自行衡量供應商的表現。
以沃爾瑪為例，它就是超級強勢顧客。如果你能滿足沃爾瑪，你就不太需要再調查顧客滿意度。以下為沃爾瑪對其亞洲主要航運商（位於馬尼拉、基隆、高雄、上海等地）評分的17個項目：
- 貨單正確性
- 貨單即時性（48小時內發出）
- 貨單再確認所需時間
- 貨運裝備齊備
- 貨運裝備新舊
- 接駁船次多寡
- 貨運明細是否即時回傳
- 滿載而不克提供服務之次數
- 貨運準時性
- 提交海運提單所需時間
- 運輸問題回覆時間長短
- 對沃爾瑪托運產品之認識
- 提供客戶服務之品質
- 一般業務事項之回覆時間
- 是否特別設置沃爾瑪專用之設備
- 專供沃爾瑪使用之設備狀態
- 貨款保險索賠清償所需日數
沃爾瑪僱用專門的調查人員，針對上述項目給予1到5的評分，並以評分的績效決定未來貨物承載的分配比重。由此可見，沃爾瑪真難纏！但是別忘了，「吃苦就是吃補」，應付難纏的顧客，是提升企業競爭力的最有效辦法。
決定顧客滿意度的關鍵因素
許多企業都會進行顧客滿意度分析，但是除了整體滿意度，顧客滿意度還有許多細項，而促成顧客購買行為的關鍵項目才是分析重點。對零售業而言，顧客滿意度可能包括下列3個構面：
‧服務：包括業務人員是否迅速招呼、業務人員是否隨時在側、服務態度是否親切、外表儀容是否整潔、業務人員的產品知識是否充足、結帳的速度等。
‧產品：包括產品是否隨時在架上（特別是促銷品）、產品是否價廉質優等。
‧設施：包括廁所的清潔度、店面的清潔度、產品的陳列方式等。
不同顧客群的關鍵滿意項目可能不同。知名美國零售商席爾斯（Sears）曾在2000年大力推動提升服務品質活動，但各地的成果不太一致。他們分析後發現，在較富裕的商圈，當服務人員對顧客提供較多的諮詢及關切，反應十分良好；但是在中、低所得的商圈，顧客只對價格敏感，增加服務反而對顧客造成壓力，因而反應不佳。
小華盛頓棧的心情分數
讀者還記得第一章提到的小華盛頓棧嗎？主廚歐康諾為了讓顧客有畢生難忘的用餐經驗，發展出一套獨特的管理辦法。小華盛頓棧的服務人員在每一桌客人坐定、準備點菜後，必須觀察各桌的氣氛，打一個由1分到10分的「心情分數」（measure of mood）。這個分數會隨著菜單一起輸入電腦，顯示在餐廳每一個工作站（workstation）的螢幕上。小華盛頓棧的目標是不讓客人離開時的心情分數低於9分。如果這一桌客人的氣氛本來就熱絡，他們就不需要特別的作為。如果某一桌客人看起來只有3到4分，那麼整個管理團隊必須同心協力來扭轉乾坤。
這些努力常常是細微的事。如果做先生的對迷人的女服務生太過殷勤，領班會適時地換掉女服務生；如果顧客在兩道菜當中難下決定，廚房會把沒點的另一道菜做成一小份，讓客人嘗一下味道。在與顧客的互動中，服務人員會重新評估心情分數，再輸入新的計分。如果還是只有5分，可能必須加送一道菜；如果有7分，可能加送一道甜點就夠了。為了提升心情分數，整個服務團隊發展出良好且強烈的信心，他們自信能處理各種困難情境。對服務人員而言，最重要的是察言觀色。歐康諾要求服務人員與顧客進行眼神接觸（eye contact），而避開眼神接觸的顧客往往代表需要特殊的服務。
歐康諾還認為，就算客人對小華盛頓棧的菜色百分之百滿意，如果沒有機會分享顧客自己的心情故事（例如他們為何而來、這頓飯對他們的意義等），這樣的用餐經驗就不夠完全。有些時候，人們來用餐的原因十分顯而易見（例如慶祝生日或結婚紀念日），但有些客人的故事，可能就得花點精神去發掘。
歐康諾分享了一個令人動容的例子。不久前，有一位女性顧客前來小華盛頓棧用餐，她沉默寡言，與服務人員完全沒有眼神接觸和任何互動。等她用餐完畢，歐康諾主動邀請她參觀廚房。（那是個仿英國溫莎堡內部的設計空間，精緻而溫暖！）歐康諾並告訴她，他曾讀過她帶來閱讀的書（該書是《托斯卡尼豔陽下》〔Under The Tuscan Sun〕）。突然間，這位女性顧客打開了話匣子。原來她的丈夫才過世不久，享年40餘歲。他們夫妻喜歡陽光及美食，常說要前往陽光充沛的義大利托斯卡尼省旅行，以及至小華盛頓棧用餐，但是一直沒有成行。當天是她先生過世後第一個生日，她帶著她先生最愛的書，前去小華盛頓棧用餐，以這種方式懷念他。對這位女性顧客來說，用餐不只是解決口腹之慾，而是一個療傷的過程。在聆聽顧客傾訴的剎那間，一個完整的用餐經驗才得以完成。歐康諾也認為，每個員工必須設想，自己此生只有一次服務這位顧客的機會。
小華盛頓棧並不是等到顧客離開時，才要求他們填寫顧客意見表。他們的服務人員運用主觀判斷，以心情分數來動態調整他們的服務流程與內容。畢竟餐廳的服務重點是「創造」美好的顧客經驗，而不是「衡量」顧客的經驗。我曾在台灣一家著名的連鎖餐廳用餐，用餐過程中，服務人員很客氣地請我填寫意見調查表，我填完後交給服務人員。不久後，服務人員回來告訴我，因為意見調查表不能塗改，請我再填一次。這令我有點哭笑不得，因為：
‧ 對顧客而言，填寫意見調查表並不具有附加價值。
‧ 更正填好的意見調查表，更不是顧客想做的事。
‧ 逐條檢視意見調查表，會讓顧客產生不舒服的感覺。
向偉大的打擊手學習
2002年7月22日晚上，美國波士頓芬威棒球場（Fenway）氣氛肅穆。一群平均年齡60至70歲的波士頓紅襪隊（Red Sox）退休球員，穿著球衣由選手休息室緩步走向當年的防守位置。接著他們走向左外野，排著隊在那兒拋下手上的花束。強烈的聚光燈光束聚焦在花束堆上，球場大螢幕出現一個偌大的數字「9」，然後閃出「Ted Williams」的字樣（即打擊王威廉斯，他的球衣背號是9）。
那天是紅襪隊最著名的球員威廉斯（1918-2002）過世後第17天，當天晚上紅襪隊沒有比賽，但是芬威球場湧進2萬5千名付費參加追思會的球迷。因為在波士頓人心中，威廉斯無可取代。
威廉斯曾說：「我這一生最大的願望，就是有一天當我走在街上時，有人指著我說：『這是有史以來最偉大的打擊手。』」他在1941年終於達成願望了！當年他以4成06的平均打擊率突破4成打擊率的障礙，在聚集世界頂尖棒球好手的大聯盟殿堂，他是20世紀最後一個達成這項驚人紀錄的打擊好手。威廉斯怎麼做到的？雖然他一向以「找到好球才打」著稱，但在他1971年出版的著作《打擊的科學》（The Science of Hitting）中，他才完整交代他的打擊訣竅。
威廉斯將好球帶想成一個由77顆球（高11顆×寬7顆）組成的矩形。根據他自己的統計，他最弱的是外角偏低的位置（高4顆×寬3顆），打擊率大約只有2成3。他最擅長打的球，則是本壘板中心點正上方偏高位置的4顆球區域，他稱之為「快樂帶」（happy zone，見圖3-2）。只有在「快樂帶」揮棒，他才會有4成以上的打擊率。威廉斯造就的傳奇，不單只是靠他銳利的眼睛、揮棒瞬間的爆發力，更重要的是他對選球的堅持（打中間不打外角）。威廉斯職棒生涯的保送對三振比率接近3比1，堪稱有第一流的選球能力。
如果你有威廉斯那樣的雄心，想成為「有史以來最棒的經理人」，那麼他的例子對「選擇顧客」便極有幫助。哪些顧客是你的「快樂帶」，能讓你創造最大的價值？哪些顧客是你的外角偏低地帶，會讓你達不到預期目標，甚至讓你虧損累累？對強打者而言，「不揮棒」就是最大的紀律，而威廉斯就是實踐知所「取捨」（trade-off）的原則。由此可見，在企業經營中，要選對顧客才容易有持續的成長力。
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