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書摘 2
就像太空中的黑洞一樣，企業的人員流動會以驚人的速度榨取資源。它無疑是美國企業沒有算到的最大支出。填補離職員工所花的錢很驚人，有一些估計數字高達該員年薪的250%。在這種情況下，稍加預防絕對好過事後大舉補救。企管叢書作家弗瑞德·雷克海（Fred
Reichheld）表示，員工忠誠度只要提高5%，利潤就能增加50%之多。
人員流動這麼花錢的原因跟離職的人員類型有關。假如離開的人大部分都表現不好，人員流動就是件好事。但它並不是。當組織無法有效褒獎員工時，它就會失去那些他們希望可以留下來追求目標的人。
據估計，不良的人員流動，一年會使美國經濟損失五兆美元，而這也是經濟中的最大成本，以及商業史上最受忽視的經濟因素之一。使問題雪上加霜的是，隨著全球經濟增溫，有技術和才能的勞工會比以往短缺得更嚴重。
美國勞工統計局預測，到2008年時，美國會短缺一千萬名勞工。這表示我們都在競逐人才，而發掘人才最好的地方就在我們眼前。我們必須靠不斷吸引來留住表現可靠與傑出的人。雖然美國有75%左右的勞工並沒有完全被工作所吸引，但這種情形並非只發生在美國。英國的調查顯示，超過八成的員工沒有全心投入工作。英國經濟因為員工不投入所耗費的成本每年估計在370億到390億英鎊之間。
人員流動的不利結果是，使留下來的員工心理受創。人員流動會重創還留著的員工，因為有很多員工的心情會跟著離職的同事走：他們擔心自己的前途，所以如果不是被動地等待情況好轉，就是主動地尋找新職位。
領導人會變得愈來愈難忽視人員流動的不利影響。在我們的行程中，與我們合作的執行長和高層主管絕大部分都把留住主要員工視為他們最重要的成功因素──它不是其中一個，而是「唯一」的關鍵因素。
面對人員逐漸失血的情況，許多領導人和組織都試圖亡羊補牢。人力資源管理學會（Society of Human Resource Management）會定期調查雇主的留任措施，常見的措施包括補助學費、優渥的假期和假日福利、較高的薪資，還有以更好的方法來挑選員工。這些津貼和方案在員工信任度上的效果頂多是差強人意，所以負責設計方案的領導人無不感到錯愕。經理人會納悶說：「為什麼這樣沒有用？畢竟我們就是把員工想要的東西給他們呀。」但問題在於，雇主並不曉得員工真正想要的是什麼。
從1949年起，有一項很棒的調查已做了三次。當時調查主辦人勞倫斯·林達（Lawrence Lindahl）率先開始研究人類在工作時的行為，而且每次的結果都一樣。調查中請經理人指出，他們認為組織裡的員工想要什麼，然後拿經理人的名單跟員工所準備的名單來比較。每次經理人都猜說，理想的薪水和工作保障在員工的名單上會名列前茅，但員工總說是「覺得受賞識」和「獲得告知」。雖然彼此的落差很大，但員工究竟想要什麼卻一目了然。
那到底什麼才有用？無數的研究都指向褒獎。涵蓋614位雇主和350萬名員工的惠悅獎勵計畫調查（Watson Wyatt Reward Plan Survey）顯示，當雇主有明確的獎勵策略時，人員流動率比沒有的組織低了13%。此外，蓋洛普（Gallup）以將近500萬名員工為對象的研究也指出，在組織裡加強褒獎與讚美可以帶來更低的人員流動率、更高的顧客忠誠度及滿意度評分，並提高整體的生產力。美國勞工部的統計則顯示，人員離開組織的最大原因是「覺得不受賞識」。
補助學費之類的津貼絕對取代不了第一線主管訂出明確的目標、善於與員工溝通、贏得員工信任、責成員工，然後以有效的方式褒獎員工。
美國稽核、稅務與顧問機構KPMG公司在實施它的全國褒獎方案「安可」（Encore）時，就發現了這點。該機構為經理人提供了正式的方法來褒獎員工與部屬，並因此改善了整個員工調查的評分。
KPMG在年度工作環境調查中問道：「綜合來看，這是個理想的工作場所。」在引進有效褒獎制度後的三年裡，員工對這個問題的正面評分提高了20分。這裡有個要注意的重點是，這三年也是會計業面臨嚴苛監督與壓力的時刻，所以同業的員工滿意度大部分都創下了新低。
負責KPMG裡19,000名員工薪酬的主管席薇亞·布蘭迪斯（Sylvia Brandes）說：「褒獎是一種熱潮。」她補充說，KPMG做足了分析褒獎作業成效的功課。「我們發現，沒有在組織裡提出很多安可（獎）的團體往往人員流動率比較高。我們還發現，獲獎者的流動率是未獲獎者的一半。我們發現，褒獎評分較高的部門或組織跟該團體內獲得安可獎的數目有關。」
KPMG的成果一點都不稀奇。研究機構惠悅要員工指出激勵表現「非常重要」的因素，結果有66%說是「獲得賞識」。這個數字並不令人意外，因為有很多人可能原本就期望靠褒獎這種催化劑來強化工作動機。
後來我們在傑克森機構的研究員，從那些在屬性上跟金錢密切相關的資料裡得到了重要的發現。雖然研究顧問總是把褒獎視為員工投入與滿意度的關鍵因素，但他們從來沒有拿這些資料來檢驗有效褒獎和營業成果之間的關係。當他們這麼做時，結果頗令人吃驚：從各個角度、各種財務指標、各種觀點來看，褒獎出色的表現都跟頂尖的財務績效有顯著的相關。
這項大型研究涵蓋了26,000個各階層的員工，以及31家規模與獲利情況各異的組織。在研究過程中，這些組織不僅讓研究人員做深入的員工調查，還讓他們詳查財報。有些公司非常賺錢，有些則沒有。有些擁有投入的員工，有些則沒有。公司獲利與投入程度的樣本數和變異數所形成的資料在統計上可說是無懈可擊。
除了回答對公司投入程度的概括性問題外，受訪員工還在量表上說明了他們對下列問題的同意度：「我們組織會褒獎出色的表現。」這方面的回答經過平均後，被分成了四塊，接著再以這些結果比較下列獲利指標：股東權益報酬率、資產報酬率、營利率。
褒獎與股東權益報酬率
股東權益報酬率（ROE）是涵蓋獲利、資產管理和財務槓桿的重要指標，算法是把會計年度的盈餘除以該年股東的平均權益。它是用來概括指出，在股東的既有投資下，公司可以獲得多少利潤。
根據資料，能有效褒獎出色表現的公司所具有的股東權益報酬率比做不到的公司所產生的報酬率高了三倍多。但那並不是全部，絕對不是。
褒獎與資產報酬率
褒獎和把會計年度的盈餘除以總資產所得的資產報酬率（ROA）也有類似的關係。這是公司運用手邊資產來產生盈餘的理想成效指標。根據資料，能有效褒獎出色表現的公司所具有的資產報酬率，比做不到的公司所產生的報酬率高了三倍多。
褒獎與營利率
營利率是衡量組織獲利和效率的另一個標準。營利率是營業所得和營業額的比率，它可以顯示公司從息前和稅前的每塊錢營業額中賺了多少錢。一般來說，營利率比較高的企業多半成本比較低，毛利也比較好。這會給它們比較大的價格彈性，並提高經濟狀況不佳時的安全度。
在所有的財務標準中，褒獎員工對營利率有最顯著的影響。根據資料，在褒獎出色表現方面排在前四分之一的公司有6.6%的營利率，排在後四分之一的公司則是1%。
對於這項研究，傑克森機構的凱倫·安卓森（Karen Endresen）博士表示：「在這項研究出現前，褒獎和財務績效的關係多半止於傳言。有些人認為褒獎是情感上的後見之明，但相信有效褒獎能提高成果的人也沒有確切的資料可以證明。這項研究把褒獎的結果從神話變成了現實，從營業中薄弱的一面，變成了經過驗證的營業要素。」
這個道理很簡單：當我們覺得自己的獨特貢獻受到褒獎與重視時，我們在這個地方就會更努力工作。而受到重視與投入的員工則會為組織帶來理想的價值與利潤。
這些資料以十分引人注目的方式告訴我們，褒獎是能幹經理人與理想組織的一個關鍵特徵。但在我們有辦法了解它是如何促進績效以前，我們必須先認識良好管理的其他特徵，也就是領導的四個基本。
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