|
▼
書摘 3
我們曾經有機會和中國第一位冬季奧運會的金牌得主楊揚講話。我們問這位快如閃電的競速滑冰選手說，當2002年冬運會的那塊金牌掛上她的脖子時，她在想什麼。她的回答饒富深意：「我在想：『當我努力付出時，我什麼事都做得到。』」
當組織裡的員工有這種感覺，亦即他們什麼事都做得到時，你會知道自己已經創造了特別的東西，建立了胡蘿蔔文化。在這種難能可貴的環境中，員工的貢獻會受到重視與肯定，工作人員也會展現出熱情與績效。就跟楊揚的情況一樣，這種熱情多半是因為選擇了正確的獎賞。
紐約州水牛城的維益食品公司（Rich Products Corp.）就深知獎賞的重要性。為了證明這點，我們來看瑪莉亞·格雷莫迪（Maria Grimaldi）的例子。她拿到了維益的終極績效肯定獎：羅伯維益創新精神獎（Robert
E. Rich Spirit of Innovation Award）。在頒獎時，公司給了非常棒的最高獎項。格雷莫迪和所屬的九位同事及他們的配偶受邀搭乘公司的飛機去度五天的假，並由他們自己選擇目的地。
「此獎只應天上有。」格雷莫迪說。「但就算沒有它，我還是很驚訝這個獎項對我有這麼大的意義。」
格雷莫迪擔任行銷主管後，她和所屬團隊也獲得公司好評。他們把新收購的公司搬到新地點，並將流程和系統融入維益；這一方面增加了銷量，一方面則把變革一五一十地呈現在顧客面前。此外，他們還提早做完案子、沒有超出預算，並為維益增加好幾百萬盈餘。所以你能明白，為什麼他們有公司的飛機可坐。
接著在談到同儕提名由她獲得這個獎項時，格雷莫迪說：「我感覺到一種生活需求，那就是要配得上我所獲得的肯定獎。我一坐在桌子前看到我的獲獎紀念，就不得不盡心盡力去實現它所背負的理想和期望。我覺得必須持續表現能力所及的那種工作倫理、做對的事情，並更上一層樓。」
激發出像格雷莫迪那種雄心壯志的肯定獎長什麼樣子？從員工的觀點來看這個催化劑就能得到答案。這位主管親自花時間做了一件有意義的事，而且她沒有義務這麼做。這並不屬於她的工作內容，她需要參與的那些重要的秘密會議以及公司對她的那些迫切要求也全部遭到擱置。知道這點後，我們立刻進入了不同的層次。褒獎使員工覺得一切都值得去做，不管是多花的每一分鐘，還是每一分的巧思與努力。這可能是他們會記得很久的感性體驗。他們看得到、甚至聞得到。
曾有一位員工告訴我們，對他來說，有意義的褒獎就是從職業冰上曲棍球賽的公司專用包廂裡傳來充滿活力的淡淡汗水味。有一位員工說，好的褒獎聞起來就像是夏威夷岸邊的海風，而這趟不可思議的旅程也因為費用和稅款是由公司埋單而變得更棒。顯然沒有一家公司有辦法很常花這些錢，所以不妨想想這位忙碌的員工。她告訴我們說，她收過最棒的褒獎聞起來就像是剛割過的草坪，而且不是她自己割的。她的老闆派了一組園藝工去她家，而且他們連樹木都修了。
密西根有一個在組裝線上工作的人解釋說，有意義的褒獎在他看來就像是他一直想要的品牌名錶（而且此刻他就驕傲地戴在手腕上）。我們在會議上遇到的一位女士則令我們捧腹大笑，她表示褒獎對她來說就是：「我的車在經理專用的停車位上留下油漬。我的獎勵是，每天把車停在那裡停一個星期。所以現在他的Beemer車底下都有一道浮油，我平常的停車位則在辛巴威空著。」她開玩笑地說。
褒獎顯然可以有很多不同的形式。但不管是什麼，最好的獎勵一定要針對個人，並符合員工的興趣和生活方式。頒發獎項的經理人則要夠用心，才能找出要以什麼來激勵每個人。好玩的地方在於，當經理人花錢選擇有分量的獎賞時，他也會發現自己變得有分量得多。
「分量」代表你很重要，你對所關照的人具有影響力。而且在此時此刻，沒有一樣東西比成為掌控胡蘿蔔供給的人會使你更有分量。其中的原因跟經濟學有密切的關係：受歡迎的物品供給愈少，那樣物品就會變得愈珍貴。
記住這點後，還記得當我們請公司的領導人估計，組織內有多少經理人會主動褒獎工作人員時，他們猜旗下的主管有八到九成都不會給員工什麼褒獎。的確，威奇塔州立大學（Wichita
State University）的民意調查也證實了這點。其中顯示，只有五分之一的勞工認為，工作上的老闆曾經公開褒獎過他們。不到一半的員工則連老闆的一封私人感謝信都沒有收過。這使得褒獎成了職場上的稀有體驗。假如你是少數會褒獎的領導人之一，你會突然變得極具分量。
DHL運務中心的營運副總裁裴瑞·貝卡斯楚（Perry Belcastro）說：「我們不能在管理階層和基層員工之間樹起一道牆，這樣會毀了我們的生意。我們要經理人以正面的方式參與及關切員工的體驗。經理人不應該只是掌控員工的時間或是在他們犯錯時糾正他們的人，而應該是為他們塑造正面環境的人、被他們視為對在DHL的員工關係有益的人，以及會因為他們把工作做好而正面褒獎的人。」
貝卡斯楚說得對。事實證明，在胡蘿蔔文化中，最明顯的改變並不是發生在員工身上，而是發生在幫忙塑造它的領導人身上。這個轉變雖然簡單，但卻深刻。成功塑造文化的過程是以褒獎為中心，四個基本則使領導人明白，他們有能力達到未來的目標。當領導人體驗到這種利用褒獎促進成果的威力時，就能以更強的自信應付未來的挑戰。
看看我們訪問的一位經理人所經歷的轉變，過去他在矽谷一家新成立的小型機構裡，是程式設計師團隊的一分子。他自己承認，他這輩子都只是個普通員工。他得到的評價普通，所付出的工時也一般。「我做這份工作只是因為我做得來。」他說。「我有能力，而工作也應付得了開銷，但我並不愛它。我無意贏得任何比賽，這或許是因為當時公司沒有任何可以讓人去贏的比賽。他們既不認可出色的表現，也沒有預算來訓練我。在生涯發展上，那裡根本沒有出路，所以我也樂得當個專業的米蟲。」
後來新的執行長走馬上任，並且帶來了震撼。「天哪，起初我以為我們慘了。她很嚴苛，所以我對她有些又惱又怒。她在破壞公司現狀啊。可是後來她把大家集合起來，並褒獎我的人際技巧，也就是我怎麼跟客戶往來。你知道，我一直認為那是我的一個強項。我是說，你認識幾個喜歡和人打交道的程式設計師？可是以前從來沒有人會認可這方面的能力，最後讓我甚至開始懷疑自己和自己的能力。」
「賈姬（執行長）給了一個新案子要我負責，好作為獎勵。對我來說，那就像是賽道上開啟的閘門和起跑的槍聲。」
「這對我有如天壤之別的轉變。記得在賈姬上任後沒多久，我問我的老闆，我能不能學習開發客戶。那不是我的領域，可是我們公司在這方面很弱。我認為我能做得不錯，並能在這方面獲得一點專業發展，可是他並不認同。他說：『你以前對那方面從來不感興趣，為什麼突然想做？』我知道，吸引我的是一種受重視的感覺，以及成長與獲得賞識的機會。」
當這個人的頂頭上司在幾個月後離開公司時，他總算可以接下他科技主管的位置。
我們問這位新主管，在經歷過這一切後，他有沒有體認到為員工建立胡蘿蔔文化的價值？
「你開什麼玩笑？」他回答說。「我可是執行褒獎方案的模範人物。」
我們經常想像，如果領導人本身知道，他有能力鼓舞員工發揮最大的潛力，這會多麼有價值。對所屬團隊達到公司與團隊目標的能力有充分信心是什麼樣子？當領導人成功建立胡蘿蔔文化時，他會有什麼感覺？這位矽谷的經理人以短短幾個字為我們總結了一切：「棒透了！」
接下來幾章，我們將帶領你利用胡蘿蔔文化提高你的分量與成效。一開始，我們先來仔細看看，你的組織目前到底處於什麼狀態。
|