部屬比你聰明怎麼帶？：向愛因斯坦的老闆學領導(DHD0309)
Einstein's Boss: 10 Rules for Leading Genius

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：羅伯特．赫羅馬斯等人
       Robert Hromas with Christopher Hromas
譯者：朱崇旻
出版社：時報出版
出版日期：2019年07月05日
定價：380 元
售價：300 元(約79折)
開本：25開／平裝／320頁
ISBN：9789571378251

【內文摘錄】

▼  內文摘錄

第十一章  守則 9：讓願者上鉤

以願景為餌

領導人要如何激勵聰明部屬呢？最好的辦法，就是以願景為餌。到了一九三○年，愛因斯坦認定自己在德國沒有未來，所有發展機會都因納粹黨勢力漸增而受阻，他開始思索是否該接受馬德里、巴黎、萊頓、牛津、土耳其、耶路撒冷希伯來大學或加利福尼亞理工學院的邀請。多到數不清的知名大學與研究機構向愛因斯坦招手，他最後選擇了弗萊茲與普林斯頓高等研究院，為的正是弗萊茲告訴他的願景。

加州理工學院校長羅伯特．密立根（Robert Millikan）試圖網羅愛因斯坦，已經不是一、兩年的事，他在相當短的時間內籌組實力堅強的數學與物理團隊，並用實驗驗證愛因斯坦於一九○五年提出的理論，證實光有粒子的特性。在當時，高等研究院不過是弗萊茲腦中的一個想法，一個得到班伯格兄妹支持的想法，愛因斯坦在加州理工學院當客座教授時，弗萊茲前去拜訪密立根，討論他對普林斯頓高等研究院的規劃。

弗萊茲表示，他不敢冒昧邀請全世界最著名的科學家到高等研究院工作，更何況當時密立根正試圖說服愛因斯坦留在加州理工學院，弗萊茲和愛因斯坦都是密立根的客人，弗萊茲若在此刻邀請愛因斯坦未免太過失禮。

最後，愛因斯坦解決了問題，他人還在加州理工學院時便主動聯絡弗萊茲。眼見機會的大門開啟，弗萊茲便把握時機約愛因斯坦見面。第一次見面時，弗萊茲稱讚愛因斯坦高貴的舉止與「不加修飾卻又魅力十足的談吐，還有真誠的謙遜」令他著迷，兩人在加州理工大學的走廊來回散步，聊了超過一小時。愛因斯坦接下來還有別的行程，他在經人提醒三次後才捨不得地離開。

數月後，弗萊茲到牛津拜訪愛因斯坦，兩人大部分時間都在牛津大學校園裡散步，討論弗萊茲成立高等研究院的規劃。弗萊茲表示愛因斯坦若加入高等研究院，他願意答應愛因斯坦的所有條件，愛因斯坦當時並未明確表態。

在試圖說服愛因斯坦的時期，弗萊茲也向哈佛大學數學家喬治．伯克霍夫（George Birkhoff）提出邀請，伯克霍夫回信接受，後來卻公開宣布自己將留在哈佛，傷害了高等研究院的聲望，降低其他科學家加入弗萊茲團隊的意願。弗萊茲為伯克霍夫的公開拒絕感到氣憤，但對外仍保持樂觀積極的態度，他沒有報復伯克霍夫，而是更加努力招募愛因斯坦。

弗萊茲和愛因斯坦個性迥異，弗萊茲行事乾淨俐落、熱情積極、有條不紊、感情方面很專一，也很寵愛小孩；愛因斯坦則向來衣衫不整、個性溫吞、生活混亂、感情生活很複雜，很少和自己的小孩互動。儘管如此，愛因斯坦還是認同弗萊茲擘畫的願景，深受與世隔絕的普林斯頓高等研究院與專注於研究的生活吸引。

弗萊茲特地前往愛因斯坦位在德國鄉下的家，再度提出邀請，愛因斯坦這回同意將自己的條件寄給弗萊茲，並告訴弗萊茲他「想到這件事就非常激動」。弗萊茲的種種努力終於有了回報，他得到愛因斯坦的允諾後回到美國，也利用愛因斯坦的聲望，在經濟大恐慌初期重新獲得班伯格兄妹的金錢資助。

弗萊茲和愛因斯坦協商時有兩個優勢：他能支付高於其他大學或研究機構的薪水，再加上他為高等研究院擘畫的願景十分有說服力。密立根得知愛因斯坦將加入高等研究院而非加州理工學院，當然很不悅。密立根向弗萊茲抱怨他偷走了愛因斯坦，也商請弗萊茲允許愛因斯坦把一半時間分配給加州理工學院，畢竟加州理工學院的物理研究遠勝於普林斯頓高等研究院，而物理學正是愛因斯坦專精的領域。愛因斯坦若去了加州理工學院，更能夠發揮創意，但密立根是個軍國主義與民族主義者，愛因斯坦極度厭惡這種人，此外，密立根不久前收了一位納粹支持者的巨額捐款，允諾不讓任何人在加州理工學院進行反德運動，這件事如果被愛因斯坦知道，兩人的關係勢必交惡。密立根沒能說服愛因斯坦加入他的學校，是因為他傳達的願景沒能觸動愛因斯坦。

個人的誘因

弗萊茲在邀請愛因斯坦的過程中，還有一些值得注意的小細節：他知道愛因斯坦喜歡自然與靜僻的環境，於是把高等研究院描述成一個寧靜的鄉村隱蔽處，沒有城市的喧囂，沒有一般大學煩心的事務與學生教學，科學家能專注做研究。普林斯頓周遭是農地與樹林，愛因斯坦可以安靜地散步。愛因斯坦也很喜歡乘船出遊，於是把小船停靠在附近，以便隨可以搭船出航，享受在船上的時光。

邀請愛因斯坦演講的人不計其數，另外還有許多學術與研究機構試圖挖角，但普林斯頓是愛因斯坦最能夠舒適生活的場所。弗萊茲比誰都了解愛因斯坦對自然環境與個人時間的渴望。

金錢與動力

大部分組織都認為員工獲得的報酬愈高，愈會努力工作，這裡指的報酬不光是金錢，也包含其他形式的酬勞，像是工作穩定性、額外津貼與伴隨職位而來的社會地位。

報酬確實能激勵員工，但別以為薪水與福利就等於工作動力，動力還包含了影響世界的使命感。聰明部屬選擇工作時，除了考慮報酬，還會考慮這份工作是否能提供他們動力，一個只有報酬卻缺少動力的工作，只會讓部屬愈做愈感到疲憊，等到部屬難以忍受就會選擇跳槽。

雖然金錢不是驅使聰明部屬工作的全部動力，但如果他們覺得自己沒有得到應得報酬，他們會感到不滿，被人占便宜的憤怒會使他們分心。當部屬獲得的報酬不足以讓讓他們舒適生活，他們就無法專心工作。

在過去的工業時代，勞工在工廠裡從事重複性的勞動工作，金錢是很有效的工作動力。但現在的工作性質轉變，重複性工作改由機器代勞。大部分的新發現都奠基於理論之上，發現新事物，也許要經過很多年才會找到應用途徑。弗萊茲也知道新發現與實際應用之間存在時間差，他在〈無用知識的用處〉（The Usefulness of Useless Knowledge）一文中指出，由於沒有人可以確切知道哪些發現最後能化為實用產品，人們應該支持為研究而做的研究。大多數領導人生活在由酬勞定義的舒適環境裡，從修習管理課程開始就被教導用酬勞激勵員工。聰明部屬的領導人必須給付部屬足夠的酬勞，至少別讓他們為錢煩惱，他們才有可能專注工作。

解決酬勞問題的一種方法，就是支付給部屬超乎他們認為自己該得的數目。愛因斯坦要求的薪資低於弗萊茲原本預計給他的數目，弗萊茲在招募愛因斯坦的最後一次面談中，還得說服愛因斯坦收下較高額的報酬。弗萊茲並沒有因為愛因斯坦的要求較低，就給予低薪，將多的錢留作他用，反而竭力說服愛因斯坦收下較高額的薪水，避免愛因斯坦事後認為自己的報酬不公。

創新的喜悅與誘惑

很多菁英團隊的領導人都明白自己無法強硬要求部屬改變前進方向，所以會試探性地把部屬輕輕推往新方向，鼓勵他們朝領導人希望的目標前進，但沒有禁止部屬探索其他選項。諾貝爾經濟學獎得主理察．塞勒（Richard Thaler）曾說，「輕推」就是用每個人最原始的欲望打動人心……大部分人都會受這些欲望鼓惑，聰明部屬的欲望卻可能和一般人截然不同。

最近，我底下的一位小主管說「輕推」方法不管用。這是為什麼呢？答案是，他採用的是對自己有效的輕推方法，卻無法打動他的部屬，我們必須用特殊的輕推方法才能打動聰明部屬。

對他們而言，發現新事物的喜悅極具吸引力，他們意識到新發現的關鍵時刻會感到欣喜若狂，甚至震驚到屏息。他們會充滿感恩，彷彿自己不夠格發現如此重要的新事物，同時又會喜不自勝，覺得自己所向披靡。聰明部屬一旦嚐過這份喜悅，就會用一輩子追尋更多的創新，這是他們從工作得到的最大成就感，領導人便能以此作為誘惑。

據說牛頓在臨終前曾說：「在我自己看來，我不過是在海邊玩耍的小男孩，偶爾試著尋找更光滑的小石子或更漂亮的貝殼，浩瀚的真相之海在我面前延伸，充滿了尚未被發掘的事物。」

在我的實驗室裡，有個年輕科學家花費三年時間研究某個?的作用機制，卻毫無所獲。有一天，她在使用共軛焦顯微鏡時找到答案，她說：「第一次觀察到細胞核的變化時，我永遠忘不了後頸汗毛直豎的那種感覺。」

阿瑟．肖洛（Arthur Schawlow）在一九八一年榮獲諾貝爾物理學獎，他在後來接受訪問時被問到天才和一般聰明人有何差別。他說：「天才為自己的所愛而努力。事實上，最成功的科學家不見得是最有天分的人，但他們易受好奇心驅使，進而竭力揭開謎底。」

愛因斯坦也曾說：「我沒什麼特別的天賦，不過是個好奇寶寶而已。」

幼稚園的勞作等於天才的工作

一九七○年代，心理學家用幼稚園孩童做了一項頗具代表性的實驗，這項實驗旨在探討新發現的重要性。研究者將孩童分為三組，告訴一組孩童：你們如果畫出很棒的畫，可以獲得藍緞帶優等獎。告訴第二組孩童：你們不會得到任何獎勵，但最後畫得好的孩童拿到紅色緞帶。告訴第三組孩童：你們不會得到任何獎勵，最後畫得好的孩童也確實沒有得到獎賞。

兩週後，被告知不會得到獎賞的兩組孩童發揮創意並且積極地作畫，藍緞帶組的孩童卻失去繪畫的興趣，畫得愈來愈少。外在動力摧毀他們創作的興趣，畫圖成了一項工作──而且是無聊的工作。

如果創新的快樂最能有效地賦予你的部屬動力，你就得為他們增加創新的機會，讓他們在工作中得到更多快樂。

你必須強調任務的意義與重要性。和你的部屬好好談談任務對團隊的重要性。別直接命令他們完成任務，你應該詳細解說這項任務，以及任務失敗會導致的困境，完成任務又具有何種意義。

我針對美國醫學院院長進行訪問與調查時，問他們最希望領導人具備什麼特質，最常見的回答是「有策略的願景」，他們想知道組織接下來朝什麼方向發展，以及背後原因。有策略的願景不僅是指引方向，還必須讓成員了解目標的意義。順帶一提，受訪的醫學院院長最不在乎的領導特質，是理財能力。

你必須鼓勵創新。我的部門每年會頒發給一位資淺與一位資深研究員榮譽獎，除了獎金，還有獎牌，而且最重要的是，所有成員會在頒獎典禮上聽他們敘述自己的創新故事。這場典禮的目的，是讓整個團隊感受到創新的重要。

愛因斯坦到普林斯頓高等研究院後不久，參加了一場研究生的演講，聽學生描述幾項驗證E=mc2的簡單實驗。「愛因斯坦忙於其他研究，沒發覺驗證他早期的理論已成為物理學實驗的日常工作。」普林斯頓大學一位教授A．E．康頓（A. E. Condon）如此寫道。當時，愛因斯坦笑得像個小孩，連問了幾次：「這是真的嗎？」他笑得如此開懷，是因為看到自己的理論成為現實。

無法撼動的聰明部屬

有些部屬抗拒任何改變，即使你用創新的可能性引導他們，他們還是堅持原本的方向。根據我的經驗，抗拒改變的部屬可以分成三大類：憤世嫉俗、擔憂恐懼或自以為是。

．憤世嫉俗的部屬很悲觀，害怕失去熟悉的事物與相應的安全感，不認為新方向能成功。他們喜歡挑出計畫中所有錯誤的假設與隱藏的危險，這是他們的存在意義。他們會在別人失敗時──尤其是他們的悲觀預言成真時──幸災樂禍，由於他們總是悲觀地認定所有事情會失敗，預言當然有時會成真，他們會在此時感到得意。計畫失敗等於證實了他們的預知能力，即使是他們的無作為導致的失敗，他們也會深信是自己的預言成真。

憤世嫉俗的部屬可能經歷過重大挫折，或曾被競爭對手狠狠修理。他們遭遇過的挫折不一定和任務有關，可能曾經被降職或感情受挫。部屬或許曾全力研發新的超導陶瓷，結果另一個團隊搶先一步成功。投注了大量時間與精力，卻在好處贏家全拿的競爭中失利，部屬往後便可能認為困難任務終將注定失敗。

那麼，身為領導人要如何應付憤世嫉俗的部屬呢？你可以利用他們預測失敗的習性，檢視計畫是否有缺陷：請他們列舉新計畫的瑕疵，讓他們暢所欲言，然後感謝他們提有待改進的部分。既然憤世嫉俗的部屬比別人更會挑毛病，就請他們帶領團隊找到修正毛病的方法，找到不完善之處並著手解決，當他們解決掉第一個問題，讓他們抒發過程有多辛苦，你在此時要表現出認可，讓他們知道你也理解這是個棘手問題，然後在成員面前感謝他們挑出毛病。

．另一種難以改變的部屬是擔憂恐懼型，他們害怕失去歸屬感，不願改變行事方式。在這類型部屬的心目中，團隊扮演非常重要的角色，他們擔憂計畫失敗會使團隊陷於混亂，也害怕自己在團隊改變目標後失去原本地位。

擔憂恐懼的部屬不會擺明地反抗，卻可能產生被動攻擊（passive aggressive）的行為，你請他們完成某項任務，他們表面答應卻遲遲不完成工作。擔憂恐懼擔的部屬經常隱藏在別人背後，比較難看清他們的本性。

他們不相信自己有能力完成工作，工作與團隊是他們自尊心的來源，所以擔心自己失敗後被當成魯蛇，甚至被趕出團隊，即使你再三保證不將他們踢出團隊，他們也不會輕易改變行事方向。

弗萊茲本身就是個容易擔憂恐懼的人。當普林斯頓大學邀請諾貝爾物理學獎得主埃爾溫．薛丁格（Erwin Schrodinger）前往任教，比較希望加入高等研究院和愛因斯坦共事的薛丁格拒絕了，弗萊茲擔心自己搶了薛丁格會得罪普林斯頓大學，因此拒絕薛丁格加入高等研究院，錯失了讓物理學界兩大巨頭合作的良機。最後，薛丁格沒有加入高等研究院，也未到普林斯頓大學任教，而是返回奧地利，納粹德軍在不久後便入侵奧地利。

應付擔憂恐懼的部屬，你應該縮小任務範圍，把他們能處理的部分交付他們。你可以把計畫切割成多項小任務，把小任務交由擔憂恐懼型的部屬負責，讓他們比較容易預見成果，因為比起其他類型的部屬，擔憂恐懼型的人很難想像最後的成功。

你必須為這類型的部屬營造一個穩定且能讓人實現理想的環境，他們才能安心在團隊中工作。你應該經常舉辦社交活動，和擔憂恐懼的部屬互動時，可以聊聊家人和興趣等工作以外的話題。

．自以為是的部屬最難搞，他們認為其他人都是笨蛋。要命的是，這類型的聰明部屬經常是對的，他們確實比其他人聰明。他們抗拒的原因是，害怕失敗後改變對自己的認知，心理上無法接受失去優越感的不適。

他們害怕失敗，因此變得更自大，思想與行為更無法變通，只要他們相信自己不會犯錯，就不會接受任何人的指正。別人如果提出新的目標，自以為是的部屬會抗拒改變。

回顧這類型部屬的過去，你會發現一次卓越的成功，上回打敗憤世嫉俗部屬的也許就是他們──但在那之後，他們一直無法複製上回的成功經驗，只靠唯一一次的成功支撐整個職涯。他們用自以為是的態度能強化過去成功的光環，讓他們迄今還沐浴在勝利的光芒下。

要打動自以為是的部屬，你可以把計畫描述成一個待解決的問題，請他們談談自己的想法以及可行的做法。等他們談到團隊要執行的新計畫時，別表現得太熱切，你應該若無其事地說：「這說不定可行，當然，前提是你要參與計畫，而且要在計畫中扮演重要角色。」自以為是的部屬非得要站在正確的一方，他們會被這股欲望拉到你希望他們扛下的位置。

除此之外，你可以用激將法驅使這類型部屬火力全開，舉例來說，如果你把問題描述成某種競賽，站在正確一方的欲望也許會轉變成搶第一的欲望。我的團隊有一位年輕的女性科學家，我原本怎麼說也說不動她，最後只好對她說某項任務完全不可行，她和我爭辯了一個小時，後來花了一個月瘋狂工作，為的就是證明自己正確，我也很欣然地承認自己錯了。