OTPR敏捷工作法：拿回績效主導權，讓工作做得更快、更好、更有價值（隨書附：OTPR操作手冊）(DHJ0333)

類別： 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列：BIG系列
作者：游舒帆
出版社：時報出版
出版日期：2020年07月17日
定價：380 元
售價：300 元(約79折)
開本：18開／平裝／208頁
ISBN：9789571382746

【內文摘錄】

▼  內文摘錄

讓工作做的更快、更好、更有價值的祕密

出社會這些年，我的職涯發展算是順遂的，剛開始幾年，有些人說我「運氣很好」，總能碰到賞識自己的老闆、有機會碰到很好的同伴，也有機會接下公司重要的產品線或職務。還有人說我的「運氣好」，是指身邊不會有很多怪同事給自己帶來種種麻煩。

我也覺得奇怪，明明我們都在同一間公司、面對同一群老闆，為什麼我會比較好運呢？
後來幾年，開始有人問我「為什麼」？

「為什麼老闆特別容易買單你的提案？」
「為什麼你工作起來總是游刃有餘？」
「為什麼你敢一直嘗試各種新事物？」
「為什麼我們溝通無效的事，你很容易就搞定了？」

短短幾年的時間，大家問我的問題不再圍繞著運氣，而是想要了解背後的「為什麼」。因為大家也知道運氣沒道理總是降臨在同一個人身上，這些好運的背後，一定有些原因在。

其實，我也曾過問自己：「我真的特別好運嗎？」

是的，我認為我特別好運，我的老闆願意給我機會，願意信任我、願意挺我，我部門的同仁們願意跟我一起奮鬥、跟我一起努力，橫向部門的同事們願意跟我合作、跟我一同面對客戶。我碰到許多人、許多事，讓我學習跟成長，我覺得自己運氣真的很好。

「為什麼我會這麼好運呢？」這是我曾經問過自己的一個問題。

有段時間有本暢銷書在談吸引力法則，講的是思維產生結局，你總是往好的方向去想，最後會導致好的結果；總是往負面的角度想，壞的結果就會找上你。我試著問自己：「是什麼東西吸引了這些人，讓他們願意給我這些機會？」

我是個擅長歸納問題的人，我花了一點時間去歸納自己與那些說我運氣好的人之間的差異，接著我也去找了我當時的Mentor請教，問他：「為什麼您會願意一次又一次的給我機會？」。

他給我的答案我永遠都記得，他說：「最主要的原因，你是一個內部歸因的人，內部歸因的人會從自己身上找答案，外部歸因的人則會認為一切都是別人的問題，他無法控制；次要的原因是，你有一套自己的工作方法，很高效，而且調整速度很快。」。

我聽完之後恍然大悟，我在思考事情時確實會從自己出發。我出社會第二年，有一次我被業務部門的主管邀請進會議室，他劈頭就說我們的產品問題很多，挖苦我說：「好厲害耶，怎麼做到的。」

我點點頭，然後回覆他：「嗯，這個問題我今天會搞定它，剛剛你說問題很多，能讓我看一下有哪些嗎？我盡快處理掉。」

對方可能覺得我的反應不如他的預期，隨口說：「問題都反應在系統上了，你可以自己去看。」
我說了聲謝謝後離開會議室，前後我待不到5分鐘的時間，也沒有太多的情緒起伏。

所謂「內部歸因」是，我知道對方講的是事實，我們系統確實不穩定，然後那個問題也是真實存在的，他要用那種口氣說話是我阻止不了的，所以忽略是相對簡單的方法。

所謂「內部歸因」是，我針對我的職責提出了問題，並給了時程，然後我也真的會如期搞定這些事，先把自己該做的做到。

所謂「內部歸因」是，思考自己可以如何解決問題，從自己身上找答案，而不是試圖推給其他人。

如果覺得對方說話不客氣，想想自己可以怎麼處理，如果你想反嗆回去，那也可以思考一下怎麼做更為恰當。以我自己來說，當我把自己該做的事情做得很好，別人來瞎扯我也不會跟他客氣，如果對方做得很糟還來踩線，那我也有方法讓他承擔他應該承擔的責任，差別只在用或不用。

內部歸因不是軟弱或避談他人的責任，而是一種從自身出發找答案的態度。

所以我很少去談我主管怎樣，也很少講橫向部門如何，我就是專注於解決問題，持續調整自己的做法直到問題被解決，我對自己要達成的事永遠都是全力以赴；如果目標沒達到，那是我的問題，如果別人不願意配合我，那也是我要解決的問題。

改變自己容易，改變別人是困難的，但當我改變，別人有時也會發生改變。

我反過來看看那些說我運氣好的同仁，我發現他們在面對問題時很容易把原因歸咎於外力，例如「老闆這樣說我也沒辦法」、「橫向部門不配合我又能怎麼樣」、「碰到一些怪員工真是倒楣」，他們認為這些事情的發生都是因為自己「運氣不好」。

「老闆這樣說我也沒辦法！」
我會去理解老闆背後的考量，試著平衡期待與現實之間的差距，有時沒辦法做得很好，但我會不斷想方法。

「橫向部門不配合我又能怎麼樣？」
我會去找一個彼此能溝通的方法，如果需要讓利給對方，那就評估一下自己是否願意，我不會放著這件事就這樣不處理。

「碰到一些怪員工真是倒楣！」

我會試著理解這個員工的狀況，如果真的性格古怪或不適任，那我會檢討招募或管理過程是否出了什麼問題，放著不處理，永遠不會是我會採取的方法。

至於老闆提到我有一套好的工作法，我當時覺得我的工作方式並不特別，我只是做得比較認真。例如我認為學了就要用上，用了之後才知道哪邊有問題，然後我為了解決這些問題會去找方法，把方法愈調愈順。

我學了專案管理，我就用得很深入；學了時間管理，我就認真的去思考時間，接觸敏捷；我就試著調整自己的做事方式，這種工作習慣久而久之就成了我個人的工作法。又快、又好、又有價值在短期內可能是難以達到的，但更快、更好、更有價值則是我工作中不變的追求。

凡事找方法，這是我一直以來奉為圭臬的工作守則，當你想要解決問題，你就會更容易找到解法，心態上先調整好，再輔以好的工作法，我們就可以將運氣成分降到最低了。

拿回自己績效主導權的OTPR敏捷工作法
這套工作方法我稱之為OTPR工作法，OTPR是四個工具的縮寫，分別是：

O：OKR, Object and Key Results，這是一套發展自Intel的目標管理工具，確保我們總是在做最重要的事。
T：Time Management，時間管理，妥善的做好時間分配與控管，讓我們不窮忙。
P：Project Management，專案管理，有效的計畫與執行，確保事情能如期、如質、如預算交付。
R：Retrospective，回顧活動，檢視過去這段時間做的好與做不好的地方。

OTPR是一套結合了目標管理、時間管理、專案管理與敏捷思維的工作法。這套工作法將協助我們定義出有價值的目標，並讓自己有效的做好時間規劃與安排，並透過專案管理的技巧來執行與修正我們的計畫，並在每個計畫交付後做好完善的回顧與檢討，確保我們可以愈來愈進步，持續改善。

過往要學習OKR，總是苦於自己並非公司經營管理層，必須由上層決定好目標後才交辦到自己手裡，無法為工作設定目標；想學習時間管理，又覺得自己的時間都由老闆排妥，工作計畫也時常在改變，有做時間管理與沒做之間似乎沒有很明顯的差異。學了專案管理，手上也不見得有案子可以馬上演練，但沒有歷練足夠多的案子，實在也很難成為一個非常稱職的PM。

而當我們日常工作中遭遇到上述三種困境，回顧活動就會流於形式。不信的話請你回顧一下自己過去三個月哪些地方做得好？哪些地方做不好？再拿近半年的回顧兩相對照，你會發現自己這半年來的進步幅度非常有限。

觀察一下你身邊那些進步神速的人，試想，你跟他在同樣的環境下，做著類似的工作內容，為什麼有人半年就能進步很多，而自己半年卻只有些微成長呢？

我認為核心的差異在思維與工作法，關於工作思維，請參考我上一本著作《商業思維 BUSINESS THINKING》。而工作法則是本書所要跟大家探討的OTPR工作法。

˙什麼是OTPR工作法？目標（O）、優先順序（T）、專案管理（P）、回顧與復盤（R）
在深入談OTPR工作法之前，我想先請問大家一個問題，請問「你的行事曆更接近哪一種？」

□A.行事曆上有滿滿的行程
□B.只排了會議行程

回答A的朋友，首先我要稱讚你，因為你應該是一個很有計畫性的人。但請緊接著思考我下一個問題：「請問在這麼有計畫性之下，每週的行程有多少比例是按著你的計畫發生的呢？」

回答B的朋友，我要稱讚你的勇氣，因為你竟然可以在沒有計畫的情況下開始每一天，這高度仰賴你的隨機應變能力。但也請你回答我下一個問題：「請問每週、每月，你是否清楚自己完成了些什麼？然後創造了什麼價值？或者簡單的回答我，你還記得你上個月做了什麼嗎？」

我相信你大概只能憑感覺來回答這個問題。

相較於B的狀況，A在回顧自己過往這段時間所做的事情時一定更加清晰，因為他有較多的「數據」可供參考。
曾有一位創業多年的老闆告訴我：「顧問，我挑選產品的經驗很多，基本上我選中的商品都會大賣。」
我問他：「真厲害，請教一下一般來說每10個商品你會選中幾個爆品（大賣的商品）呢？」
他說：「10個裡面沒有中9個也有8個。」
我說：「如果是這樣子，那你們業績出了什麼狀況，怎麼會持續往下坡走？」

他說是因為廣告難投，削價競爭激烈，我告訴他：「不論你過去選品有多準，產品銷量下滑是個不爭的事實，而產品銷量下滑也意味著爆品的比例正在降低，你知道原因嗎？」

他搖搖頭表示不知道，我請工程師幫忙拉出這兩年來的爆品比例，發現從去年開始，平均每10件就只出現5至6件爆品，而今年更降到4至5件左右，最慘的時候10件裡甚至只有2至3件是賣得不錯的。

這位老闆看完數據後，不好意思的說：「原來數據早就知道，我的感覺欺騙了我。」

感覺是一個「概約的數據」，是未經整理，更新頻率也不一的數據。在環境變化不大的情況下，按過去經驗來假設現況，命中率可能還挺高的，然而當外部環境在變，過去經驗將與現況有較大的脫節，我們必須透過其他方法來更新我們對事實的認知。

在商業環境中，我們可以依賴數據做出較精準的判斷，進而優化流程或做法，而在個人工作的優化上，我們除了仰賴商業數據來調整大方向外，還可以透過每週的行事曆計畫來持續優化我們的工作產出價值。行事曆上的計畫就是一種數據，這些數據記錄了我們「做些什麼」、「工作量如何」、「最常在什麼時段做什麼事」等等。

如果想知道自己過去一個月花了多少時間開會，統計發現有40%的上班時間都在開會。

你試著想減少自己的會議時間占比到30%，所以每個禮拜排行程時減少了2個會議，一個月後你再統計一次會議所花的時間，發現終於減少到30%的時間，這就是時間的優化，工作價值的優化，也是生活品質的優化。

OTPR工作法將運用每週的行事曆做為優化標的，當我們能將每一週活得更有價值，且一週一週的進步，時間拉長來看我們一定會愈來愈好。

OTPR的R指的是Retrospective，也就是回顧與復盤的意思，透過檢視過去這段時間哪些地方做的好與待改進的地方，讓我們可以調整作法。而週行事曆的統計與檢視，讓我們可以在具有「數據」的情況下客觀看待自己每週的行程。
不過，在安排週行程時也很容易遭遇到兩個比較大的問題。第一個問題是排計畫好困難，因為有時候根本不知道自己這週要做哪些事情，要完成哪些任務，以及交付哪些成果，所以就只能等待主管來安排；第二個問題是變化性太大，老闆時常插單，同事常常delay他的工作影響到自己，計畫有排跟沒排一樣，因為會一直受他人影響。

而這正是OTPR工作法中的P要告訴大家的，P代表的是Project Management，我想跟大家談論的是做計畫與控計畫的能力。當我們能做出妥善的計畫，而且扎扎實實的執行，並妥善處理過程中每個變更（意指與計畫不同的地方），如期如質將工作任務完成將不再困難。

然而，完成計畫不是意味著創造價值，也不是意味著我們完成了當下最重要的事情，我們需要進一步優化時間的運用，將更重要且更有價值的事排進計畫中優先處理，而非總是著眼於緊急的任務。重要而不緊急的任務在時間寬裕的狀況下，我們的不予理會並不會帶來太嚴重的危害，然而隨著時間的逼近，團隊所承受的壓力會愈來愈大，而這些漸大的壓力往往就是打亂工作節奏的罪魁禍首之一。

積極面對，往往是較正確的做法。所以OTPR工作法的T代表的是Time Management，也就是時間管理，我將帶大家用科學化的方法去判別工作的優先順序。而優先順序很大一部分取決於公司與團隊的目標，這就是OTPR中的O所要跟大家談的。我們將以OKR做為工具來協助大家掌握目標設定的方法。

有了具體的目標（O），也掌握了事情的優先順序（T），並運用專案管理的觀念來排妥計畫與掌控進度，讓有價值的事情一件件被交付（P），最後透過回顧與復盤經常自我檢視（R），我相信一個月後你就能感受到明顯的改變，三個月後你會發現自己有長足的進步，半年時間你在工作上的主控權愈來愈大，能創造的價值也相對具體，此時，你就真正邁入高績效人士的行列中了。