搜尋

關 於 本 書

‧內容簡介
‧作者簡介
‧譯者簡介

線 上 試 閱

序言
推薦序
書摘 1
書摘 2
書摘 3

譯 者 作 品

杭廷頓&柏格看全球化大趨勢
哈利波特的魔法與科學
不確定的世界
企業競爭優勢:三強鼎立的市場新局面
猶太人的賺錢智慧:七大秘訣讓你成功致富
大富翁的賺錢智慧
一分鐘億萬富翁
影響力
企業黑數:透明化提升公司誠信與價值
女人變壞才有錢?

管理領導

【類別最新出版】
遠距團隊:打造溝通無礙合作無間的成功團隊
新創公司IPO的100件大小事:一本讀懂公司首次公開發行,走向上市上櫃之路
新創公司IPO的100件大小事+新創公司的100件大小事【專業會計師教你規劃新創公司套書】
最佳狀態:超越心流,掌握個人持續卓越的情商
結構性毛利的人生思維:前雄獅旅遊總經理陳豊續自傳,教你拆解結構、細算成本,獲致事業與人生的獲利


席爾斯(DJ0003)──零售巨人浴火重生
The Hard Road to the Softer Side-Lessons from the transformation of SEARS

類別: 行銷‧趨勢‧理財>管理領導
叢書系列:BOSS叢書
作者:亞瑟.馬丁尼茲、查爾斯.麥迪根
譯者:王柏鴻
出版社:時報文化
出版日期:2002年10月02日
定價:280 元
售價:221 元(約79折)
開本:25開/平裝/288頁
ISBN:9571337617

已絕版

 轉 寄 給 朋 友

 發 表 書 評 

 我 要 評 等 

Share/Bookmark

線 上 試 閱

 

序言推薦序書摘 1書摘 2書摘 3



  推薦序

回歸基本價值

◎文/陳盛沺

  看完席爾斯公司過去十年來兩次瀕臨衰亡,又掙扎找出生路的過程,對照聲寶公司在歷經進口家電開放、新興資訊產品衝擊、市場通路重組、以及大陸產品低價競爭的壓力,個人相當服膺本書作者馬丁尼茲,也就是席爾斯公司前任總裁,對銷售業務基本價值--「貼近顧客,密切注意對手」的看法。公司營運只要背離了這個基本核心,不管有多嚴密的管理制度,或者應用多麼先進的網路電腦,都是空談。

如同席爾斯公司這樣在美國有一百多年歷史的零售公司,歷經兩個世紀的交替,其百餘年來的成敗經驗都值得借鏡。席爾斯公司在這一百多年中,經歷世界急劇的變化,經歷過兩次世界大戰、經濟大蕭條、科技的演進、新舊文化動盪,在這些過程中,席爾斯公司不斷修正步伐,有的成功,有的失敗,不過,它至今仍舊屹立於市場,就是最好的成功證明。

本書作者馬丁尼茲為席爾斯公司這一百年來的興衰,做了一個註解,就是當公司過於注意內部,只強調組織與權力分配,為內部問題紛擾不已而忽略市場上的變化時,即是公司衰敗的前兆。他認為,做為銷售通路公司,觀察一家公司領導人是否貼近市場的簡單指標,即是領導人能否常常親自到第一線,與客戶或者經銷商為伍,掌握市場的變化。否則領導人經常會被一套自己與自己比較的數字蒙蔽,並形成只靠數字管理的抽象感,根本無法解決第一線的作業問題。等到數字敗象顯現時,要再挽救市場,得花更多倍的成本,有時市場時不我予,更可能引起公司滅亡。

這個看法跟我十幾年前提出的總公司組織應該大幅縮編的想法不謀而合。聲寶公司因為長期與日本各大公司往來,當時我即注意到日本公司的總部編制規模龐雜,作業流程規矩繁複,各處員工都必須遵守總公司鉅細靡遺的執行守則,按步就班推動業務。公司耗費許多資源在內部制定條文,內部管理機構對每一作業流程只問是否符合規定,不問是否符合市場需求。

針對日本公司總部龐大現象,當時我即提出「組織與管理是為了顧客而存在,市場與顧客才是公司存在的核心價值,絕對不能為管理而管理」之說法,預言日本企業本末倒置,可能遭遇結構性的困境。

在聲寶內部我則推動競爭的企業文化,同時不斷引進新的人才與經營者進入公司,不斷調整經營步伐,我個人更是每年數次陪伴優秀通路經銷商,至全球各地考察,每年定期常態到銷售店面,掌握產品銷售狀況,在種種努力之下,如今聲寶公司在市場上還能爭得一點喘息的空間,在台灣家電市場暫時領先同業。面對未來,我更將繼續兢兢業業的在內部推動「貼近顧客,密切注意對手」的核心價值,以期在更激烈的變化中求取生存。

除了組織的存在,要以顧客為核心的觀念外,個人與本書作者對所謂的科技網路新經濟、新價值所持態度也是一致。全球企業過去幾年都遭遇網路的快速崛起,又迅速退潮的戲劇性變化,承如馬丁尼茲所言,網路並不會形成新經濟,但做為一個領導人,必須了解如何應用這個新科技讓公司更貼近客戶,更精確掌握客戶的需求,一切仍舊回歸到服務顧客的基本價值。

近來,我也常常聽到朋友告訴我,過去幾年,網路與科技產業像坐雲霄飛車一樣,當這些產業沖入雲霄時,很少有人注意到像家電這樣,一步一腳印在陸地上扎根的傳統產業價值,如今不少網路與科技公司都掉下來,栽在深深的泥沼裡,不知何時才能重見天日,而回過頭看聲寶這樣的公司,卻仍舊一如以往,步履穩健的深耕在專精的領域上。聲寶公司利用網路改善與經銷商及客戶之間的需求鍊,但不敢侈言我們創造價值的模式已經改變。

我必須說明,聲寶公司過去十年來也遭遇不少衝擊。我們五、 六年前就開始進行人事組織的瘦身,在策略目標上不斷的聚焦,減少非相關性的多角化投資,持續引進新的經營人才,搶先推出新產品,這些動作的核心都圍繞著要更貼近客戶,同時快速甩掉同業競爭的理念,我不敢說我們做得最好,但是堅守基本價值的核心觀念卻不會改變。

(本文作者為聲寶股份有限公司董事長)