樂觀者的遠見：在莽撞決斷的時代，我們如何克服短視、超前思考？(BE00294)
The Optimist Telescope: Thinking Ahead in a Reckless Age

類別： 行銷‧趨勢‧理財>溝通管理
叢書系列：NEXT
作者：比娜．文卡塔拉曼
       Bina Venkataraman
譯者：蕭美惠
出版社：時報出版
出版日期：2021年09月03日
定價：450 元
售價：356 元(約79折)
開本：25開／平裝／320頁
ISBN：9789571392288

【內文摘錄】

▼  內文摘錄

第五章　眼光放長遠──長期重要的事項

人們總想打敗指標。利用數值目標來驅動表現的組織必然會發現他們的目標被打折扣。這是古德哈特定律（Goodhart’s law）的結論。查爾斯．古德哈特（Charles Goodhart）於一九七五年提出這項定律，這位經濟學家自一九七○年代直到二十一世紀初葉，擔任英格蘭銀行（英國央行）貨幣政策顧問。

在實務上，這項定律的意義是，當一個組織要求人們達成一項指標，並在達標時給予獎勵，人們便會犧牲其他重要進展，甚或作弊，以求達成目標。十九世紀時，歐洲古生物學者根據中國農民挖出的恐龍化石碎片按件計酬，農民於是把化石砸成碎片以增加自己的報酬。這種做法有點類似當日沖銷（day trading）。

二○○一年後，美國公立學校採用學生標準化考試分數作為評量學校進度與教師績效的主要指標。但是，許多個案的數值指標削弱了真正的教育目標：學生學習。哈佛教育研究所的大衛．戴明（David Deming）在他對所謂「德州奇蹟」（Texas Miracle）的學校進行的研究證明了這點，這些學校成為二○○一年通過的「不讓任何孩子落後法案」（No Child Left Behind Act）藍圖。該法案要求各州為小學三年級到八年級以及中學一年級制定標準化考試。各州的考試各不相同，但都是用來評量學校在學生成就方面是否每年都有進步。學校與學區則是利用考試分數來評量教師。

戴明比較在德州學校被考試分數指標評估的學生，與沒有用這項指標來評估的學生（在試驗階段）的長期成就，發現一些學校可能為了拉抬整體考試分數而阻攔或淘汰成績不好的學生。因此，這些德州學校的學生整體而言，在大學畢業率及收入方面遠不如「未考試」的同學。這種情況往往發生在已高於平均水準，卻想爭取優等的學校，他們不想在爭取高分時落敗。此外，考試對於表現落後的學校似乎也很管用。就像對沖基金投資者一樣，這兩類學校的行動似乎是為了避免損失，卻給學生的人生造成迥然不同的結果。其他報導已證實「為考試而教課」明顯抑制學生的好奇心，甚至導致一些教師與校長作弊，竄改學生的答案。這種指標或許適合末段班的組織，但不適合前段班。我們看了長期研究才明白這點，可是考試分數指標老早已蔚為主流。

短視近利目標成為強大驅動力的情況最為明顯之處莫過於美國企業界。

現今，大多數公開上市公司的高層主管坦承，他們經常犧牲未來目標以達成他們設定的每季獲利目標。儘管理論上那些目標應該用公司長期存活來衡量，這種情況還是發生。

企業界這種為股東和華爾街分析師預測下季利潤的做法（稱為「發表財測」），在一九九○年代中期大為時興。美國國會通過《證券訴訟改革法》（Private Securities Litigation Reform Act），保障企業在預測下一季獲利時有免責權。這項法案讓企業高層無後顧之憂，得以任意預測高獲利以哄抬公司近期股價，進而提升他們的獎金，並充分反映出他們當下管理公司的風格。

然而，實際上，公司執行長在管理公司時往往確保他們達成獲利目標，以免讓投資人失望。根據他們自己的說詞，那些領導人為此放棄長期成長的重要投資與創新。壓力不僅來自於投資人，亦來自於領導人想要達成目標。研究證實，公司執行長在一個季度所分配到的股票越多，他們為了推升股價而削減的投資便越多。那個季度的唯一任務便是達成執行長所預測的財務目標。

為奇異、百事公司、時代華納有線電視和許多其他美國代表性企業擔任顧問的紐約森特爾維尤（Centerview）合夥公司，其創辦人兼金融家布萊爾．艾佛隆（Blair Effron）告訴我，他時常看到公司高層主管根據季度財測而做出決策，並非純粹為了效率而削減成本，而且明白此舉將犧牲自家公司的未來。調查指出，僅是為了達成季度財測，超過八成的公司執行長與財務長願意犧牲研發支出，半數願意延後進行可為公司創造更高長期價值的新計畫。麥肯錫公司（McKinsey & Company）的一項二○一六年報告指出，八七％的公司董事會成員與高層主管感受到創造強勁短期績效的強烈壓力，儘管幾乎所有領導人都認同，對財務表現與創新而言，長期前景才是更好的指標。

凡是曾經面臨連串最後期限接踵而至的人，都會心有戚戚焉──當你不斷想要達成眼前的要求時，總是犧牲吃喝與睡眠，不理會重要但時機不恰當的事情。由於發布財測，企業領導人令他們自己陷入永無止境的最後期限困境。他們的指標讓自己永遠處於驚慌模式，就像把火星軌道探測器程式編寫錯誤的美國航太總署（NASA）工程師。或者，套句西里爾．康諾利（Cyril Connolly，譯注：英國文學批評家）說的話，他們變成海邊的潮水池，為了應付永不滿足的大海而總是乾涸。在這個案例，預測反而破壞了遠見。

為了達成季度目標，企業耗盡資源，而無法做對長期有助益的事。公司定期買回自家股票以拉抬股價，配發股息給股東，而不是將那部分收入運用在拓展公司成長。二○一五年，標普五百企業將九九％的獲利用在這些地方，可投資於未來的資金所剩無幾。有一些突出的例外，主要是幾近壟斷地位的科技公司，將資金投入於數據分析與人工智慧等專門領域的研發。這些公司往往由創辦人領導，或是創辦人仍持有大多數投票權與股權。

在新聞上，我們讀到災難性的企業詐欺案件，像是安隆（Enrons）、福斯汽車（Volkswagens）及世界通訊（WorldComs）。可是，公司高層經常性地犧牲公司未來只求季度目標，讓我們在較不聳動卻更加嚴重的情況下受到傷害。由於這種行為，員工就業變得更加波動，創新停滯，企業無法支持解決氣候變遷或基礎教育等長期問題的政策──這些問題不會在下一季就有結果，但會影響企業未來。企業亦犧牲人們靠年金基金獲得更多回報的可能性。當我想到這裡，腦海便浮現公司高層主管在街上摔破小豬撲滿，讓銅板滾進下水道的景象。

一小撮勇於發言的人開始提出問題：如何讓美國企業界逃離短視目標的吸引力，明確來說，如何取消數十年來發布每季財報的慣例。

二○一六年秋季，數名投資界大老聚集在紐約市索菲特（Sofitel）飯店的宴會廳，成立一個名為「資本聚焦於長期」（Focusing Capitalonthe Long Term）的組織，負責人是莎拉．基歐漢．威廉森（Sarah Keohane Williamson）。她以前是一名投資經理人，在威靈頓管理公司（Wellington Management Company）任職二十餘年。她對於公司視野短淺的憂慮並不是源自於行善的利他主義，而是為了錢—只看重每季獲利的狹隘眼光讓股東和經濟損失了多少。

「在這一頭的是像你我之類的儲蓄者，將年金與退休金基金投資於未來的人，手上有資金，」她跟我說，「另一頭是想要創業及拓展公司的人，他們需要資金。他們的創意與目的是很長期的，然而資本市場卻是短期的。人們做出差勁的決定。」

那一年，麥肯錫全球研究所與威靈頓的團隊開始檢視美國六百一十五家公開上市公司在十四年間的表現。這些公司不包括金融業，為中型到大型企業，亦即在那段期間至少有一年的市值超過五十億美元。他們將其中一百六十四家公司列為長期導向，評量標準是公司達成或未達季度獲利目標的比例，以及他們真正的獲利成長與每季報告數據的比較。這些資料讓研究者可以確實判斷這些企業是否將未來所需的資料挪用去達成近期目標。除了其他淨成長之外，他們發現在二○○一年到二○一五年間，沒有把焦點放在季度指標的企業比同業其他公司的營收高出四七％。
最重要的或許是他們發現，專注於未來成長創造更多好處。長期導向公司的研發支出平均比其他公司多出五○％，創造的就業多出將近一萬二千份。麥肯錫研究團隊估計，假如全體美國企業都跟他們研究的長期導向公司一樣，美國那段期間的國內生產毛額（GDP）將多出一兆美元。企業界受到數據指標的干擾，而讓社會付出高昂代價。

短視近利的不只是大公司而已。矽谷創業家艾瑞克．萊斯（Eric Ries）警告他稱之為「虛榮指標」（vanity metrics）的危險，新創公司就是用這項指標來評估他們在某個時間的成就。他指出，一些科技公司依賴網頁點閱率、下載數和網站服務使用者人數，作為進展的指標。他認為，新創公司往往將這些數據攀高歸功於明智的商業決策，但那可能只是業務的季節性或每週波動，就像迪士尼樂園在週末及學校放假時入園人數激增一樣。相對地，這些數據下降往往被過度強調，就像對沖基金投資人如果太常注意自己的資產組合，可能會反應過度一樣。不僅僅是投資人的指標，團體組織自己的指標往往也會阻礙遠見。

萊斯表示，最成長、持久的公司選擇長期意義重大的指標，而不是網頁點閱數。例如，他們計算一名使用者每日連上網站的次數，由此判斷顧客是否喜歡公司產品、忠誠度有多高，這是更好的未來觸及率指標。萊斯指出，臉書（Facebook）就是使用這種指標的公司案例，即便在公司早期便已採用。建立忠誠度之後，人們便更難以放棄社群媒體平台，即使他們擔憂個資隱私權、假新聞傳播和公司的倫理道德。

一個組織應該採取何種合理的指標，取決於該組織的目標。重複購買與市占率對零售公司或許更為重要，到訪或使用頻率則或許更適合應用程式（apps）或依賴廣告的公司。至於新聞機構，讀者閱讀報導的時間或者到訪的次數或許比點擊率更有意義，即便點擊率才能爭取廣告主。可是，沒有任何指標可以取代明智的判斷。

羅夫奧．柯瑞溫良謙遜，說話習慣拉長尾音，提醒人們他自小生長於南卡羅萊納州的桃子農場，儘管他已在紐約與紐澤西度過數十年。他並不自誇說自己比第一次網路泡沫的其他市場人士更加高明。他說那只是他唯一喜歡的投資策略。

如同所有投資人，柯瑞和老鷹資本的團隊希望低價買進、高價賣出股票。而且如同所有投資人，他們面對著未來的不確定性。看得越長遠，不確定性便越高。沒有人有水晶球。

為了打敗大盤，投資人需要違抗市場共識。老鷹資本的策略是找尋造成股價偏低的短期逆風，但可能在數年間消失或無關緊要，而不是數小時、數日或數週之間。

所以，此時此地看起來差勁的投資，往往引起該公司的興趣。老鷹資本的策略是買進被大多數投資人低估的公開上市公司股票，原因或許是獲利低、成本高，或者其他短期因素，像是擔憂利率調高或商品價格觸頂的預期心理。
一些投資者稱老鷹資本的投資策略為「時間套利」（time arbitrage），但也可以將之視為利用他人的短視來套利。該公司把握一個事實，亦即華爾街交易員與賣方分析師時常對不相關的指標做出過度反應，而未能對股票潛在未來成長給予充分價值。舉例來說，亞馬遜（Amazon）多年來嚇跑了許多股東和交易員，因為該公司的開銷費用直線上升，獲利率卻縮減。但是，亞馬遜在這段期間建立起一個王國，將獲利再投資於開發新產品及擴大市占，成為零售龍頭。

老鷹資本並不是唯一藉由忽略短視指標而累積財富的投資公司。股神華倫．巴菲特（Warren Buffett）出名的是他不理會短期雜音，而看重長期，有時好像更加注意核浩劫的風險，而不是未來幾年的風險。二○○八年，巴菲特跟一家對沖基金門徒合夥人（Protege Partners）的高層主管公開打賭一百萬美元。他預測之後十年，標普五百指數以及與之連結的低費用被動型指數基金，將打敗跟客戶收取高昂費用的門徒合夥人所挑選的數檔大型對沖基金。門徒合夥人打賭對沖基金在那個十年將有更好的表現，證明他們的服務是有價值的。巴菲特最後贏了這場打賭，並把賭贏的錢捐給奧馬哈的慈善機構青少女發展中心（GirlsInc.）。他證明，完全去除雜音比吸收雜音更能賺大錢。
和巴菲特一樣，波士頓包普斯特集團（Baupost Group）創辦人塞思．卡拉曼（Seth Klarman）獲得極大成功，也是藉由投資長期價值將增值的公司，而不是一星期內會上漲的股票。包普斯特管理大約三百億美元的資產，卡拉曼已經絕版的投資書籍在亞馬遜網站要賣到一千美元以上。

二○○八年「大衰退」（Great Recession）降臨前夕，老鷹資本並未持有任何大型銀行的股票。柯瑞夫婦與他們的投資團隊認為，銀行股的價值已被高估，因為大多數交易員只看到強勁的短期回報。銀行業為了創造高季度獲利，似乎承受了很多的風險。在大銀行風險部門工作的人私底下抱怨說，沒有人聽從他們的警告。如果你和老鷹資本一樣看到一季或一年以後，就會明白股價崩跌的機率已經升高。

我們都已經知道故事的結局了。大型銀行的股票如預期中崩潰了。危機爆發後的情況引起了柯瑞夫婦的興趣：銀行股一直到二○○九年都漲不上來。於是，老鷹資本開始調查。二○一一年，經過深思熟慮後，該公司開始買進一些銀行的大量股票，包括高盛（Goldman Sachs）、摩根士丹利（Morgan Stanley）和美國銀行（Bank of America）。

老鷹資本的看法是，買進一些銀行股票的時機或許已經成熟，因為股市仍然一蹶不振，尚未意識到未來的機會。金融危機後才上任的銀行業高層應該會迴避承擔大量風險，因為他們明白市場與主管機構更加慎重地監視他們。金融危機後上任的執行長與財務長有動機立刻剷除公司裡的問題根源或高風險商品，因為此時他們仍可以把錯誤行為與主意怪罪給前任主管。

羅夫奧與貝絲的公子，波伊金．柯瑞（Boykin Curry）便是這麼認為。他在二○○一年加入家族企業，先前擔任過管理顧問與對沖基金投資的職位。（羅夫奧仍任職於公司，貝絲已在二○一五年過世。）

為了在不確定當中投資於未來，老鷹團隊運用波伊金所稱的「逆壓力測試」（reverse stress tests）。

測試方法如下：當他們的團隊想要投資某一檔股票時，波伊金便會提出一個假設情境──想像現在是距今五年或十年，我們回顧往事，對於買進這檔股票或沒有買進而後悔不已。到底發生了什麼事讓我們感到悔恨？那些事情究竟是如何發生的？

逆壓力測試可幫助投資者考慮許多未來的風險與機會。這種做法類似於Google X的策略，這是谷歌母公司旗下一個單位，投資於「射月」（moonshots）計畫，以解決影響數百萬人的重大社會問題。Google X主持該公司野心勃勃的自駕車計畫，以及藉由釋放熱氣球到平流層以建立網路連線，讓偏鄉地區的人們也能連上網路的熱氣球計畫「Project Loon」。

Google X的實驗計畫先天上便無法預測，並具有高風險；他們的宗旨是要解決艱鉅的問題，需要數百萬美元的長期投資。重要的是，他們必須盡快知道一項投資究竟會成功或失敗。Google X的主管艾斯楚．泰勒（Astro Teller）開心地吹噓說，他的團隊每天都想要封殺計畫。「我們不會等到失敗了，才學到教訓。」

在發動一個計畫前，泰勒的團隊會進行他所謂的「事前檢討」（pre-mortems），而不是事後檢討。檢討的用意是要預測為何一項創意或是計畫會失敗。他鼓勵團隊的每個人做出預測，寫下可能的風險或問題。團隊再投票反對或支持可能的威脅，跟可能的實際情況做出比較。如果多數人都認為具有威脅，團隊在一項計畫還沒展開前便予以封殺。提出封殺理由的團隊成員獲得獎勵，而不是嘲諷。他們的獎勵通常是擊掌或擁抱這類小舉動。

一九八○年代，賓州大學華頓商學院教授黛伯拉．米契爾（Deborah Mitchell）研究如何用已經發生的方式來解說未來事件；她稱為「前瞻性後見之明」（prospective hindsight）。舉例來說，你不妨想像自己舉辦了一場成功的派對，然後說明所有可能的理由，包括精心設計的菜單、充滿活力的賓客、美妙的音樂，「結果」派對好極了。相對於人們經常用來說明未來事件的方法，前瞻性後見之明假設某件事情已然發生，再試著解釋其原由。人們的注意力將由單純預測未來事件，轉移到評估自己眼前選擇的後果。

米契爾認為這個方法可以幫助團體組織做出更好的決策，看見事情可能意外出錯或順利的情況，並提醒他們面對不確定性。她認為，前瞻性後見之明可以幫助團體組織發現失誤，例如一九八六年前蘇聯車諾比核災的肇因。時間快轉及說明我們何以如此的策略，類似於今日的事前檢討，可以增強我們的遠見。