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書摘：第一章 緒論
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聯絡上他們的新生意夥伴皮爾森（Rick Pearson），他們瘋狂地撥電話給他，先是撥到他辦公室，接著又撥到他家裡，最後也試了他在棕櫚泉的別墅，希望能找到他。但皮爾森卻不見人影，而惠勒和雷諾茲原本指望他支付週五允諾的投資款項。
先前皮爾森對這項交易一直很熱中，這位白手起家的百萬富翁窮極無聊，想要尋找新的生意機會，因此當惠勒和雷諾茲找上門來，告訴他有位唱片界奇才剛和她的錄音公司鬧翻，皮爾森簡直迫不及待想趕快和她簽約，成立新公司來栽培她。他答應先付十萬美元作為初步投資，惠勒和雷諾茲打算用這筆錢為她作宣傳，但週五過後，皮爾森就像憑空消失了一樣。這究竟是怎麼回事？
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在現今艱困的企業環境中，常可見到原本談妥的交易最後流產、原本答應的陞遷最後無疾而終、原本允諾的加薪最後不了了之，就是因為人們欠缺有效的說服技巧。即使是最單純的雙贏提案，到頭來也延宕不決──它們是受嚴密的審查和懷疑之害。的確，好的點子未必自動會吸引人，尤其是在不景氣的時候，它們更需要助力。
本書提出新的架構，讓讀者了解如何發揮力量，影響他人。在兩年內，針對約一千七百位企業主管的調查中，我們發現說服的力量對下列五種對象最具影響力：
- 魅力型：如威爾許（Jack Welch，奇異公司前執行長）和歐普拉（Oprah
Winfrey，前脫口秀名主持人、媒體業名人）；他們很容易受新點子的吸引，尤其是大膽原創的點子，但除非能確定其他人已經反覆思考過細節，否則他們不會採取行動。
- 思想家型：如比爾蓋茲（Bill Gates）和戴爾（Michael
Dell，戴爾電腦執行長）；他們會小心謹慎且一絲不苟地研究每個選項的正反細節，再作決定。
- 懷疑論者型：如艾立森（Larry Ellison，甲骨文〔Oracle〕公司創辦人兼總裁）和透納（Ted
Turner，美國媒體業鉅子）；他們對每一則資訊都高度懷疑，很少相信不符合他們世界觀的看法。
- 追隨者型：如費奧莉娜（Carly Fiorina，惠普公司執行長）和庫爾斯（Peter
Coors，庫爾斯釀酒公司總裁）；他們所作的決定主要是根據所信任的人（包括他們自己）過去作的類似決定。
- 控制者型：如瑪莎史都華（Martha
Stewart，美國美食生活名主持人）和裴洛（Ross Perot，德州富豪）；他們必須掌控決策過程的每一層面，在執行決策之前，也必須掌握其重點。
這五種決策的型態囊括了許多行為特色，比如控制者型會規避風險，而魅力型卻是主動追求風險。但除了這些差異之外，一般人在說服他人的過程中，也往往會犯「以不變應萬變」的錯誤，想要以同一種方法說服各種不同的決策者；他們太強調自己主張的內容，而未考慮他們想說服的對象希望以什麼樣的型式獲得資訊。老實說，我們見到無數的企業，儘管其客戶分屬不同產業，他們依舊強迫旗下的業務員採用制式的方法，以同樣的方式，用同樣順序安排資料，甚至連說明的幻燈片都無二致，想要以此去說服他們的對象。另一個常見的錯誤是誤用說服的法則：他們想要以自己被人說動的方式，來說動他人。
這樣的策略當然不可能奏效。
在我們的調查中，發現有太多決定都走錯了方向，原因是實際呈現資料的方式和資料應該呈現的方式有落差，比如針對追隨者型的有效方法如果用在懷疑論者身上，不論點子多麼精采，都可能會因方法錯誤而失敗。因此我們應該針對想要說服的對象，量身打造說服方式，運用最佳的語言，以最有效率的順序和格式，傳達正確的資訊。畢竟比爾蓋茲和歐普拉絕不可能以相同的方法作重要的商業決策，了解這方面的差別，就可以大幅改進你影響這些企業主管的能力。
人類的行為太複雜，絕不可能以同樣的方法達到同樣的效果，但我們的新架構突破之處，便是當在你面對新的對象時，不必從零開始。因為根據我們的研究，企業主管作重大決策時不脫以上五種型式，而根據經驗法則，我們也已經找出影響各類型決策者最有效的策略。本書協助你了解且適應同僚、合夥人、主管及其他人作決策的不同方式，你尤其可以學到五種不同主管在決策過程的不同階段，想要聽到或見到的各種特定資訊。
掌握這樣的資訊之後，你就可以把說服的力量發揮得淋漓盡致，即使是最忙碌的最高主管，也不會忽視你的存在。你將可以推動你的提案完成交易，也可爭取你該得到的加薪和陞遷。簡而言之，透過學習如何抒發你的主張，你將能避免如惠勒和雷諾茲這兩位企業家所犯的昂貴錯誤，並且能完成交易。
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