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書摘：第十三章 如何讀懂人心
在你影響他人之前，先得正確地界定他們的類型，否則即使是最傑出的說服技巧，也會造成反效果，尤其是在你誤把魅力型主管當成控制者型，或是把懷疑論者型當成追隨者型決策者時，更是如此。要避免犯下這種大錯，你得要：
一、注意對方的行為。特別注意對方如何處理可能造成嚴重後果的複雜決定。比如，他們需要別人提出多少意見？
二、運用消去法。對於難以辨識出類型的決策者，你可以先消去他們絕不可能的類型，縮小範圍。然後繼續觀察他的行為，排除其他的可能。
三、把重心放在風險和責任上。在作決策風格的分類時，最保險的方法就是觀察對方在作重大決策時，如何處理風險和責任兩個問題。這兩種特質都在「行為圖表」上占有一席之地，而行為圖表是歸納決策風格時，簡單但有力的工具。
要為對方的決策風格分類，必須先注意對方如何作出重大決策。所謂重大決策，是指有嚴重後果的重要選擇。企業主管通常都很忙碌，每天得作數十個決定，其中大部分是較不重要的決定，有些甚至是反射動作，主管匆忙作出這些決定，並不能顯示他是魅力型或懷疑論者型。尤其在決策者面對複雜難解的問題時，比如收購某個公司、聘雇或擢升某人擔任重要職務、關閉某個部門、公司改組，或者對新科技的巨額投資，觀察他們如何處理這些行動，就能提供寶貴的觀點，讓我們了解他們的決策風格。
我們在上一章曾提到財星五百大企業的部門主管狄隆，他的個性充滿活力，幾年前他剛獲擢升擔任現職時，我們曾和他與他的幹部見面，那時他滿懷熱忱，而且對新點子充滿興趣，尤其對我們所談的正確掌握顧客資料的新研究方法更是熱切。那時我們雖還未進行本書所提的主管決策類型調查，但已經有分類的雛型，因此我們認為狄隆該被歸在魅力型決策者。
但我們和他的談話並沒有任何進展，最後反而是其他部門請我們作研究。這初步顯示了狄隆並非魅力型主管，否則他就會希望搶先試用我們的新研究方法（結果另一部門的主管才是典型的魅力型主管，他總是逼著我們告訴他最新的想法）。不過因為以下的原因，使我們還不能清楚地為狄隆歸類：他的行銷副總裁似乎反對我們的新方法，或許是因為他不願採用由公司體制外研發出來的方法所致，因此我們的計畫說不定是因行銷副總裁反對，所以才觸礁。此外，狄隆的部門才剛買下其他數家公司，也經歷了重大的改組，因此或許他暫時不想再採行什麼重大計畫。最後，由於我們忙著處理其他客戶的問題，成天忙碌不堪，因此也沒有再緊釘這個案子，提供我們可以為狄隆進行的詳細企畫案。我們知道，魅力型主管必須要掌握這樣的執行計畫內容，否則不論計畫多麼重大，他都不可能採取行動。
因此，雖然狄隆起先表現得很熱心，但後來卻沒有和我們作進一步的聯繫，有許多可能原因。只是後來，我們才發現真正的原因：他並非魅力型決策者，而是控制者型主管。也因此，幾年後我們開始認真討論要進行這個計畫時，他卻猶豫了，在他要真正開始投資時，便卻步不前。控制者型主管極力避免風險，他絕不會在他無能控制而且又不確定效果的作業上提出任何經費。我們長期仔細觀察了狄隆的行為之後，正確地界定了他的決策風格。
我們建議讀者仔細觀察決策者的行為，指的並非他們的身體語言。如今大眾心理學流行以身體語言來觀測人的想法，有些研究有其道理：比如對方鼓起胸膛，伸出下顎，很可能就是要向你挑釁；但大部分的說法是否為真，依然值得質疑。例如，對方雙臂在胸前交叉，同時交疊雙腿，未必就表示他懷疑所聽到的內容。
狄隆故事的另一個重點是，界定個人的決策風格是極其複雜的過程，你或許有初步的假設，但即使有推翻這種假設的證據，你依然不確定這樣的資訊究竟有什麼意義，因此你只能抱著錯誤的假設。重要的是，你必須一再地測試你的假設，而且萬一有明確的證據，證明這樣的假設是錯的，你也得要隨時準備修改。
為狄隆的決策風格歸類之所以困難，是因為我們受到他直屬的兩位幹部對他的解讀錯誤影響所致。其中一位認為狄隆是魅力型決策者，另一位則認為他是追隨者型，但我們在研討會中說明控制者型主管的特色之後，兩位幹部都立刻覺悟到狄隆是控制者型主管。其實這種情況經常發生，或許你費盡苦心為某位主管歸類，等你終於了解他是哪一型主管之後，一切跡象會明顯得讓你不禁疑惑，自己怎麼費了那麼久的時間都看不出來。
我們曾在第二章談過，人人都有五種決策風格的某些元素，而且常常有人有兩種以上的風格，比如六成是思想家型，四成是魅力型主管，這時你要強調的是占大宗的風格，因為那可能會影響決策的過程。這是此人的﹁基本模式﹂，在需要作關鍵決定的高壓情況下，他尤其會採行這種決策風格。偶爾我們也會碰到堅持他有兩種各占一半的特性，比如五成是追隨者型，另五成是控制者型主管。但我們的研究顯示，每一個人都有一個主要的風格，在面對壓力時，他們就會運用這個風格。有時候人之所以有兩種不同的風格，是因為他的決策風格和他的個性迥異（比如他是個吹毛求疵的追隨者型主管，因此看起來很像控制者型主管），這時你要注意的是他的決策風格，而非他的個性。
這並不是指人都只採用預設的主要風格，因為決策的過程會視情況而定：人在不同的環境下，往往會採用不同的決策風格。比如，某人在工作時是追隨者型，但在家卻比較接近思想家型，和身為魅力型的另一半互相配合。也就是說，人可以改變自己的風格，以和主管、同僚、配偶和朋友互補。本書的兩位作者就時常這樣做，其中米勒是魅力型，而威廉斯則是思想家型，我們倆互助合作，作出好決定，而且也因我們的風格互相平衡，因此在業務上的合夥關係也非常成功。
萬一我們之中有一位不在場，另一位得迅速作出重要的決策，他就會模仿不在場者的決策風格，以避免忽略了某些細節。比如，若威廉斯不在場，米勒就會強迫自己採用思想家型決策方法，檢視決策選項的所有正反面意見，並且檢查再檢查，確定自己已經詢問了所有相關人員的意見，盡可能取得平衡的觀點，接著才能作出決策。這時的米勒就像是思想家型決策者。我們舉這個例子是要說明，在你為某人的決策風格作分類時，該注意的是此人在你想了解的環境下如何作決策，否則你就很可能會犯錯。
如果我們可以改變自己的決策風格，那麼是否也能改變最基本的決策模式？雖然我們並沒有對這個問題作特定的研究，但我們認為答案是肯定的，只是其過程可能緩慢而冗長。我們在第二章曾經提過，一般人經過多年的培養，才發展出最基本的決策模式，如果這種模式成功，他們就會繼續採用它。但若他們採用這種模式，卻一再作出破壞其事業生涯的決策，那麼這些錯誤可能就會使他們在思考的過程中作微妙的改變，避免未來的挫折。而經過多年，他們預設的決策模式也可能由一種風格，轉變為另一種風格。
你經常會遇到決策風格很明顯的人，我們在前面幾章舉的例子就是明證，比如聯邦準備理事會主席葛林史班就是思想家型決策者，他以面面俱到、按部就班的方式來作決策，完全符合思想家型決策者的特色。
一般說來，除了追隨者型決策者之外，其他四種類型的決策者都有明確的特點，懷疑論者甚至還會自己告訴你這點。他們會說：「你非得說服我才行。」或「我對你的提案非常懷疑。」或者「我對這個問題非唱反調不可。」
不過也有許多情況的分類並不是這麼清楚，這時我們推薦你採用消去法。下列的方法就能協助你迅速縮小可能的範圍：
- 你的對象是否一直在尋覓驚天動地的點子，並且希望你用標題和重點說明你的資訊？ 如果答案是否定的，那麼他就不是魅力型主管。
- 你的對象是否著重過程，強調面面俱到，總是在考量每個決策選項的正反兩面？若答案是否定的，那麼他就不是思想型主管。
- 你的對象是否懷疑每一項資料？是否偶爾會作出迅速果斷的判斷？若答案是否定的，那麼他就不是懷疑論者型主管。
- 你的對象是否要掌控決策過程的每一步？一切都得透過他才行（這使他常常成為障礙）？若答案是否定的，那麼他就不是控制者型主管。
- 你的對象是否只接受過去曾經成功過的解決辦法，頂多只是把它改頭換面一下？若答案是否定的，那麼他就不是追隨者型主管。
請注意，追隨者型決策者被列在最後，是我們刻意安排的結果。一般說來，若排除了其他的決策風格，那麼你所面對的就是追隨者型主管。如第十章所提到的，除非證明對方不是追隨者型決策者，否則就該把他當成追隨者型決策者，原因有三。首先，追隨者型決策者所占的人數最多，每三名主管就有一名以上是追隨者型，因此就算用猜的，也以追隨者型的命中率最高。第二，其他四種決策風格往往都非常明顯，而追隨者型的風格則像變色龍一樣不明確，尤其若你收到混合不明的訊號，就不妨視之為追隨者型決策者。第三，即使對方不是追隨者型主管，採用對追隨者型主管的方式應對也不會有影響，因為如果你提出某種作法先前曾經成功過，那麼這點也能打動另外四型主管。
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