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日不落行銷(DH0074)
Relentless : The Japanese Way of Marketing
類別：
行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列：BIG系列
作者：強尼．約翰森、野中郁次郎
Johny K. Johansson, Ikujiro Nonaka
譯者：楊幼蘭
出版社：時報文化
出版日期：1999年02月08日
定價：220
元
售價：174 元(約79折)
開本：25開／平裝／248頁
ISBN：9571328379
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【序｜前言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4】
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前言
日式行銷思潮
何必費心想日本？
在一連串金融風暴後，何必費心想日本企業？理由很簡單，日本企業正捲土重來。他們依舊競爭力十足，也仍採取和西方競爭者截然不同的手法。
矛盾：儘管這三、四年來，日本一直風風雨雨，但日本企業在全球市場上仍舉足輕重。
實例：豐田（Toyota）汽車在印第安那州開設卡車廠，對美國市場展開第二波攻勢，使一九九六十二月十八日出刊的《商業周刊》（Business Week）發出警告：「底特律，小心！我認為他們只是保持低調。」
實例：新力（Sony）公司貶抑揮霍無度的高階經理麥克．史考霍夫（Michael Schulhof），加強東京方面的控制權。但另一方面，卻讓新任執行長出井伸之提出的「數位夢幻小子」（digital dream kid）構想扮演日漸吃重的角色。
實例：在福特（Ford）汽車新款的Taurus仍不見起色時，舊款的Taurus已跌下美國暢銷車的王座，讓本田（Honda）汽車的新雅哥（New Accord）取而代之。此外，本田新喜美（New Civic）也成了一九九六年度車種。
許多跡象似乎都顯示，日本人正捲土重來。這實在很矛盾，當美國經濟暢旺，而日本蕭條時，獲利豐厚的美國企業卻大幅裁員重整，著眼於「槓桿原理」，把員工當作可替換的零件。至於歐洲企業，雖有統合所帶來的利基，但失業率卻照創新高，達二次大戰以來前所未聞的百分之十幾。相對的，日本經濟情況雖然慘淡，但由於企業未大幅裁員，因此失業率仍低於五％。這種日式作風似乎必然會引起「英國病」：使產業喪失競爭力、工廠缺乏生產力，並導致經濟一蹶不振。
但事實顯然並非如此，日本企業在全球市場上依舊活躍，並緊迫盯人地企圖在一些成熟產業，如汽車、消費與工業電器、相機，以及鋼鐵上，攫取更大的市場占有率。日本品質至今仍是世界級標準的設定者，而顧客滿意度也有增無減。多數西方產品仍落後日本產品，而無論如何改進，都深受日本第一波「入侵」的影響。
西方新行銷思潮
最近西方一連串有關行銷術的暢銷書，都敦促管理人遵循一些對日本人來說很基本的原則。
實例：屈芮瑟（Treacy）和魏斯瑪（Wiersema）在一九九五年的暢銷書《市場領導學》（The Discipline of Market Leaders）中指出，領導品牌需要： 今天，生產領導品牌的公司跟多數同業不同處，在於並不盲從顧客意見。顧客無法為他們擬定下一項突破性的產品，市場調查員也愛莫能助。儘管如英特爾（Intel）之類的產品領袖也會密切注意市場，並傾聽顧客明智的批評，但只會用以驗證自己對未來的判斷。顧客能幫他們釐清細節。〔p.104〕 在第二章與第三章，我們將闡述日本人長久以來如何推敲顧客反應的絃外之音，並指出要怎樣才能做到這點。
實例：屈芮瑟和魏斯瑪稍後在書中，便主張徹底改革的必要：當市場領袖為追求利潤而犧牲創意時，便會置領導地位於險境。例如，百事可樂（Pepsi）基於某些原因，認為在罐上打日期會刺激銷售量，而可口可樂（Coke）則認為，將寶特瓶用以往造成轟動的窄腰狀推出，能重振品牌形象。相對的，思奈寶（Snapple）和其他野心勃勃的領導品牌，雖正大舉進攻軟性飲料市場，但它們的秘訣是真正創新產品，而不是在包裝上玩花樣〔p.197〕。 在第六章中，我們指出日本人如何經由生產導向，致力做到顧客導向，而這又如何意味著工程師和設計師也必須身兼行銷員。
實例：墨爾（Moore）在一九九五年出版，有關矽谷行銷狀況並饒富洞察力的《龍捲風暴》（Inside the Tornado）一書中強調，生產和行銷橫向溝通與整合的必要性：
在工程界中，所謂行銷就是不適用實用定律的地方。而業界對這有兩種看法：有人認為，若將產品漆成紅色能增加銷售量，那當然要漆成紅色。另一方面也有人認為，既然這是非理性的，那任誰都知道，絕不能相信行銷，因為有時你把它漆成紅色，未必會增加銷售量。因此，行銷根本是怪力亂神，怪胎才會相信。它並非真學問，而是假幌子。
而這還是工程吃香時……但說到要在現實社會成功，這一套便要老命的不管用。因為想在現實社會保持高獲利率，唯有靠顧客支持成本低廉的產品，而唯一能促使他們這麼做的，就是讓對方主觀地感受到那產品能滿足個人所需。而這正意味著，工程人員必須學會確實授權給行銷人員〔pp.113-114〕。 長久以來，日本人始終認為行銷是每位企業成員的責任，而不是某些專家的職責。在日本，無論是工程師、設計師，或高階主管，都有參加推銷、市場調查，以及接聽服務電話的傳統。但是，這不僅需要重新定義領導階層；同時，行銷員也得改變自我認知，還有對顧客的定義。而本書第一章，就在探討專業與業餘行銷員間的不同。
實例：山姆．華頓（Sam Walton）成功的故事，已成為一些新行銷書的題材。其中由蘋果電腦麥金塔部門（the Macintosh Division of Apple）前行銷專家川崎蓋（Guy Kawasaki）所執筆的《讓敵人瘋狂》（How to Drive Your Competition Crazy），因內容十分有趣，而成為了一九九五年的暢銷書。當然，華頓的故事跟不把行銷視為專業的概念不謀而合；本書第一章正是強調這個概念。據川崎描述，華頓經常四處奔波，親自到不同對手的店裡去觀察作業情形，既而認定：競爭調查要從高層做起，不能委派下屬、行銷部門或顧問去做……一流的調查員通常是會利用資訊做決策的人，這個人能看到別人所忽略的細微差異和陷阱……競爭調查並不難，花費也未必高昂。對許多組織來說，這不過意味著離開座位，搭飛機或開車去看競爭如何進行〔p.41〕。
而日本人與本書便提供了一些「實際」調查，以及如何與整個組織分享調查結果的例子。
實例：華頓的故事也提供了模仿對手好榜樣，川崎寫道：放下身段！華頓坦承，當他創辦威名百貨（Wal Mart）時，曾模仿楷模百貨（Kmart）。他也承認，設立山姆批發俱樂部（Sam"s Club）時，曾抄襲廉價俱樂部（Price Club）。你若看到好點子，不妨視自己的需要加以調整；但是，請注意，要成為高段的偷兒，就得知道該偷什麼〔p.42〕。 長久以來，「認定對手」（第五章主題）一直是日式行銷的支柱。這將推翻「先下手為強」的說法，而最近史蒂芬．許納爾斯（Steven Schnaars）在《掌握模仿策略》（Managing Imitation Strategies）這本行銷書中也指出這一點。本書將闡述，唯有清除獨特與自認特別的障礙後，反向工程與檢測對手產品的模仿招數才會自然出現。
實例：哈默爾（Hamel）和普哈拉（Prahalad）在一九九四年出版，並由《商業周刊》選為「年度最佳管理書籍」的《競爭大未來》（Competing for the Future）一書中，雖僅斷斷續續地提及行銷，但其間所倡議的「探險式行銷」（expeditionary marketing），卻直接取材於日式作風：探險式行銷所意味的，並非在產品顯然尚未成熟，或不符合潛在顧客的需求時，便貿然上市。探險式行銷崇尚品質，雖「順應顧客要求」，但卻體認到在新興市場上，根本無法完全了解顧客的要求。畢竟，顧客的需求、特定技術的適用性，以及在缺乏市場直接測試下，價格表現的可行性等，都還有太多費解之處。無論如何，探險式行銷並非自以為是，每項產品都該滿足現今所知的顧客需求與欲望〔pp.241-242〕。 哈默爾與普哈拉援用日本實例，如東芝（Toshiba）筆記型電腦，以及日本汽車等，來闡述探險式行銷的概念。我們認為，對多數行銷者——即便是日本人來說，從事探險式行銷都是艱難的挑戰，因為要落實這概念，同時需要完善、速度、彈性，與專業。不過，在本書第四、五章中，我們將探討日本企業如何化解這些看似衝突的矛盾。
當然，我們並非暗示這些新書所鼓吹的一切，全都以日式行銷為本，事實並非如此。此外，也無意暗示，本書只著眼於日本和西方行銷法的明顯差異。我們只想說：1.各位從這些新書所能學到的許多教訓，早在日本行之有年；2.西方行銷者若要採取這些手法，並充分從中獲利，就有必要了解，自己必須改變對顧客、競爭者，以及行銷者自身的心態。
本書將探討日式行銷法如何能完美地適用於這些模式。不過，重點並非僅此而已，最主要的訊息在於：行銷者需要改變想法，從日式作法中獲得最大利益。而我們對行銷者的建議，其實跟最近的專業管理書大同小異；只不過，我們企圖更深入探討這些已由日本人行之有年的方法。
事實上，西方人採用日式行銷法，始終未發揮出應有的效果。許多西方企業雖心不甘情不願地採用日式作法，但不確定是否管用。因為對西方企業來說，日式行銷法很費工夫，卻未必有效（除非改變心態）。其實，一旦了解日式行銷法背後的思維，便能事半功倍。而在改採這更好的作法時，運用西式思考只會造成阻礙，並使事倍功半。日式行銷法的問題，根本在於西方人的心態。
破除對立假象
日式行銷法究竟有何特別？
本書將駁斥三種二元論，以作為改變心態的起點。日本管理人認為，西方人所強調的二元論很值得關切，因為那只會製造對立的假象。
- 拋棄製造與銷售的二元論。這種簡單的二分法會造成誤導，如明茲伯格（Mintzberg）一九九四年出版的《策劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書便是如此，因為它在產銷間形成一道鴻溝。
- 拋棄工程師與行銷者間的二元論。即使是工程師，也需要跟顧客／消費者接觸。墨爾在《龍捲風暴》一書中，對工程師在處理行銷問題時遭遇的困難，便有生動描述。
- 拋棄專業與業餘間的二元論。專家不做的事太多，例如，我可不做行銷研究，而這在新經濟環境中無異自殺。
日本人一心想消除這些二分法，以1.避免企業內行銷、設計與製造部門間，橫向溝通的障礙；2.迫使工程師接觸顧客；3.使大家了解，產品是要方便人類生活，而不是造成限制的。
- 日本人在耐用消費品上成功的秘訣，始終在於更深入地了解消費者的欲望，以徹底改良產品（品質、耐用），並加上如服務等西方企業最重視（卻未必具競爭力）的增值因素。
- 日本人的優勢在於：把成熟、穩定的市場，變成熱鬧的新產品競技場，同時驚醒了顧客與競爭者。
- 他們推動這場變革的方式已改寫競爭規則，使自己在執行上更占優勢。
日本人已——
- 加速推出新產品。
- 實質改良成熟產品，而不只是改變外觀或附加功能。
- 能見微知著，並學會如何在成熟市場中吸引顧客。
- 適當地訓練身為「第一顧客」的中間商，並為他們重要的角色給予報酬。
- 從一開始就跟顧客保持密切關係。
而最終結果就是在成熟市場上挑起嶄新的競賽：業者在爭取市場占有率的同時，還得面對更驕縱、挑剔，並要求產品內外兼備的消費者。在西方人仍自以為是地對待顧客時，不斷強調顧客滿意度，已成了日本人的致富法寶。
事事皆行銷
日本行銷者如何看待自己和顧客，正是本書前三章的主題。我們稱這部分為「破除成見」，探討如何重新建構一般的思考模式。而西方個人主義（第一章）所強調的專業，會在行銷上造成無形障礙，是因為悖離了「事事是行銷」的觀念，以致形成組織內的隔閡。相同問題也發生在面對顧客上（第二章），因為西方人所解決的往往是賣方，而不是買方的問題。行銷者的自我妨礙了真正的顧客服務，而最好的本意又因對買賣雙方應有的角色缺乏直覺認知，而遭破壞。在第三章中，我們不厭其煩地闡述，即使是工程師，也必須接觸顧客，並從他們身上學習。如今，這個觀念在西方管理書籍——尤其是在高科技公司內——已十分普遍。
本書第二部專門探討所謂「直覺型策略家」。其中第四章不僅闡述了日本人知名的漸進主義，同時也為外行人說明，這如何演變成一種自然、直覺，但卻一點也不好受的策略。此外，也闡述執行策略的速度和彈性，將如何創造自身的競爭動能。接著第五章便以認定對手為主題，告訴你日本人如何避免咄咄逼人，而以川崎蓋所謂「慢工細磨，逼對手抓狂的方式」不斷顛覆市場。
本書第三部則探討其他行銷活動。第六章指出，新產品和產品線問題如何成為日本行銷組合的核心，同時也說明如何完成產品。日本人經由打破既有模式，並運用強烈的直覺，而以不同方式處理定價和廣告問題（第七章），並形成管理配銷通道的差異（第八章）。
而第九章則作了整體歸納，說明日本人為何能在卡通、玩具，以及流行藝術等領域，攻占似乎並不容他們占優勢的西方新市場。此外，也探討日式作法的缺失，日本人因短視並偏狹地只注重執行，不免誤入歧途。事實上，避免類似錯誤反倒成了西式作法的優勢。最後，我們將釐清，在什麼情況下，日式作法不太管用，以及會在什麼地方最管用。
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