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行銷企管

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讓顧客掏腰包的策略行銷(DH0134)

類別: 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列:BIG系列
作者:黃文博
出版社:時報文化
出版日期:2003年12月29日
定價:280 元
售價:221 元(約79折)
開本:25開/平裝/288頁
ISBN:9571340332

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把自己做小了

捫心自問!有多少人把策略當成等因奉此的例行公事,從不覺得它能變出什麼花樣,心裡想著:反正廣告作業最後全看創意表演;而寫策略的即使辭職不幹,或是江郎才盡、電腦當機,創意照做不誤。而且肯定會做的更帶勁兒,因為萬一搞砸了,可以拖策略下水,指責不負責的策略使得創意盲人騎瞎馬;反之,一切順利的話,你可以看到創意得意洋洋,沒有策略支援,他照樣頂起半片天。

無論撰寫者是自暴自棄,或是極想力求表現卻力有未逮,策略令人看輕的情形在實戰經驗中真的屢見不鮮。某家頂尖外商廣告公司投入礦泉水比稿,作業時限十五天,依照外商標準作業程序規範,業務團隊發展的策略定稿後才可以開始發展創意。誰知業務一直在幾個產品定位之間猶豫難斷,過了十天仍遲而未決,於是創意總監決定私自行動,並充滿信心的對成員表示:「別等了!我們抓的方向不會太離譜,到時候和業務定的策略大概八九不離十。」

第十二天,終於策略出爐了,已然胸有成竹的創意總監拿到一瞧,差點沒從椅子上摔下來,因為一群業務加企劃推衍出的產品定位赫然寫著:「這是一瓶喝了能令人延年益壽的礦泉水」。

這個不可思議的故事千真萬確。如果你以為這是偶發事件,那就大錯特錯,請你隨意收集幾份廣告策略仔細研究,會發現其中雷同的部分不少,好像是同一位老師教的,又好像抄自同一本課本。

上述的外商廣告公司曾自美國聘請一位客戶群總監,他在兩年約滿離台前,公司特別安排他主講一場內部教育訓練。其中一段話令全場會心一笑,他談到策略:「為什麼你們寫的策略,不管任何產品,目標消費群都是廿五到四十五歲,住在都市,受過良好教育的上班族男女?而廣告調性都是明亮的、輕快的、國際觀的?」

雖然他刻意誇張,卻點出了撰寫策略的盲點。撰寫者似乎成為保守的老學究,缺乏突破及創新的勇氣,不敢輕易逾越想當然耳的安全思考範圍。

照著範本畫葫蘆

會有這樣的看法的主因,在於廣告界的主流意見認為策略是廣告作業源頭,須奉之為圭臬,有不可侵犯的神聖性。因此一定要依附固定模式發展,才能循序漸進,順理成章。當套用定型化架構發展策略時,因為人有「智愚賢不肖」而蘊生品質不穩定狀態的情形,就可以被盡量抑制,管你多聰明,一律按部就班以免脫軌演出;算你再愚蠢,只要順著現成結構,起碼不會錯。

各國際廣告公司皆有費盡心力研發的架構供所屬員工套用,例如 Ogilvy&Mather 的 Blue-print,J.Walter Thompson 的 T-plan,各有特色。以內涵項目而言大同小異,定義消費者、產品定位、表現調性等大道理不可或缺,只有表述方式不同罷了。至於真正顯現差異處在於各家引以為傲的獨創 Know-how,比方說有人強調 Consumer Insight,有人篤信 Stimulation & Reaction,構成各家不同的廣告文化,以及看待廣告的觀點,發展出的策略在思考方向上會展現異於別家的創見,影響所及,帶動創意也朝某個特定的思考方向發想。

這原是國際廣告公司厚植自身競爭優勢,以及凝聚品牌價值的經營方法之一,並且可提供員工便捷的策略思考路徑,將策略定義成一種科學化的邏輯推演工程,大幅降低員工彼此間,以及員工與客戶間討論相關議題時,牛頭不對馬嘴的機率。公司內部員工的思考方向經由架構的強迫引導,做到「用一樣的語言說話」,節省溝通成本,又有助於人員思考管理。

思考有忠誠度的問題

你知道有「人員思考管理」這種事嗎?在標榜創意、想像、溝通的廣告公司竟然插手管理員工思考,的確令人訝異。但事實上,從廣告公司的組織結構審視,就層層節制的金字塔式組織而言,除了提供上位者相對具備決策權威的方便外,同時等於在業務操作上安置了一連串過濾器或安全瓣,不讓下位者發展的策略與創意過度偏離公司文化及觀點。基層人員執行資料蒐整分析不至於威脅公司對文化及觀點的堅持,實際負責策略內涵的通常是中級幹部,他們的職位頭銜加上公司賦予的期待、福利,使得絕大多數的主管級幹部知所節制,不輕易做出有礙職銜的脫軌作為。至於高層幹部的角色,相當於三審制法院的最高法院法官,不針對個案內容發言,只核查該內容的適法性。換言之,如果下位者提上來的策略未依既定範本鋪陳架構,就算內容再好,涉及的是忠誠度的問題,而非員工能力的問題。站在高層立場,公司文化及觀點有如各個宗教的經典,他們當然有捍衛的義務。所以,外界以為百家爭鳴、百花齊放的廣告公司,其實隱藏著控管人員思考的機制。

雖然這種控管機制所發揮的思考箝制力量沒有到嚴厲的程度,而從業人員也並未明確感受壓抑自由思維的氣氛,然而,跨國大型廣告集團的策略發想,藉由各家獨到的方法論,有定於一尊的傾向卻是不爭的事實。當奉為發想圭臬的規範如聖經般被尊奉且不得挑戰時,所謂「人員思考管理」僅是美其名的說法,它們根本就泛著思考派閥的色彩,說穿了不過是僵化思考的另一種形式。

為了溝通,必須統一

長久奉行聖經的策略撰寫者,是否懷疑過定型化架構的必要性或正確性?曾經深思過試圖把內容填塞入架構時,所需配合的條件是否那麼容易達成?坦白講,這已不是「有沒有」懷疑過的問題,而是「該不該」懷疑的問題。既然一位業務或企劃選擇加入某公司,而公司又貼心的提供方便思考的工具,為什麼要懷疑呢?我們實在無法否認一群學有專精的知識分子在廣告公司隨著一份現成策略範本歇斯底里般做群體盲動的可能。

曾有外商廣告公司面臨業務躍進成長,大量向同業挖角,英雄來自四面八方,一時之間內部作業術語各說各話,大家完全清楚別人的意思,卻硬是有大鳴大放的混亂感。到客戶處開會,輪到新上任的副總監發表意見:「個人覺得去年的 copy,根據報表,只放了兩百一十五個 GRP,印象嫌弱。況且,影像風格不符合一貫的 Brand Personality」坐在旁邊的文案人員滿臉狐疑,想想自己去年替客戶寫的文案有哪個竟寫出了影像風格?質疑的豈止是那位文案!與會眾人沒敢直接請教副總監,怕人家一時口誤遭點破惱羞成怒,又怕被他笑話自己沒學問。最後經多方打探,迷團總算解開:副總監之前任職另一家外商廣告公司時,服務過 P & G, P & G自有一套廣告作業範本,而他們稱呼廣告影片叫做 copy。

察覺到溝通語言甚至思考模式有紊亂現象的公司高層,特地於年度員工訓練中安排一堂「共同語言」的課程,重新維護公司文化及觀點的大一統。