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書摘 2
歷史上，許多偉大的發明是由簡單的日常思維精鍊而來的。1752 年創立美國第一家保險公司的人是富蘭克林（Ben Franklin），而不是保險精算師。他也發明書房的腳凳、搖椅、避雷針、雙光眼鏡、里程計（用以計算郵遞路線）和「富蘭克林爐」，甚至提出日光節約時間的構想。這些發明是他研究電（還有他在草擬美國獨立宣言和美國憲法所扮演的角色）的餘暇想出來的。
太平洋小島的居民發明了一種新游泳招式，稱作澳洲式（Australian Crawl）。這種蝶式的游泳方法在 1950 年代誕生，專門用來超越蛙式游泳，因為有人發現，游泳時手向前伸的這部分，水上比在水下快。
葛瑞茨基（Wayne Gretzkey）發明冰上曲棍球的新戰術。他刻意留在對方的球門網後面，迫使包括守門員在內的對方球員，不時回頭注意他和他的隊友。葛瑞茨基擅於利用由此造成的盲點，他會快傳給門前沒人防守的隊員，或在對方溜到門網後面攻擊他時，竄到另一邊靠自己得分。葛瑞茨基的發明，到現在還是曲棍球最難防守的一招。
這些運動的例子頗具啟發性，因為革命性的策略可能幾十年前就該使用了。解決方案早就已經存在，就只等著被發現。
史威夫特（Jonathan Swift）的《格列佛遊記》（Gulliver掇 Travels）是一本以兒童故事包裝的創新指南，藉著凸顯奇特的利利普特（Lilliput）風俗，例如限制法條的長度不得超過字母表的字數，或處罰詐騙比偷竊更重，來刺激他的讀者以新方法看待事物。直到二○○二年阿德菲爾（Adelphia）、恩龍（Enron）和世界通訊（WorldCom）等公司的醜聞爆發後，我們才發現利利普特人在懲罰詐欺上，比證券管理委員會（SEC）更先進。
創新並非必須留給專家或火箭科學家來處理；創新並非只由上而下，也是由下而上和從兩邊進行的。事實上，非專家有時具有不受既有觀念束縛的優勢；當你看不清全局時，旁觀者反而看得更清楚。在不知道「事情本來就是這樣」或「以前試過但未成功」的情況下，可能有助於非專家想出專家想不到的新點子。
是否有權做任何事的話題，也與樂觀主義有關；《Why Not》是反對滿足現狀的有力論述，而我們舉的例子亦證明了，對既存問題無計可施的宿命論是謊言。我們想讓人人敢於表達意見，提供一己之創意在改進社會上。這個世界應該是一個大意見箱。
較後面的章節，將談到激發新創意的特定工具，但是讓我們先跳到另一個練習。現在，你已經解決了半夜電話的問題，接下來再對付一個更具挑戰性的例子。這樣的練習將通往一個創新的概念，不過卻是從相反方向開始的，也就是說，我們研究一些過去的人曾採用的獨特解決方案，並問它們還能用在哪些地方。
現學現賣式地解決問題──忠誠反對派
死刑的爭議由來已久。猶太律法乍看之下，採取的是一種倒退的立場：如果陪審團一致投票認定有罪，被告就不能被處以死刑。據猶太聖者邁摩尼德斯（Maimonides）的說法如下：
如果在審判死刑案中，所有公會（Sanhedrin）成員投票判定有罪，被告應獲開釋。只有在有人投票支持他的情況下，但票數不及贊成定罪者時，被告才應處以死刑。
雖然猶太法典的大部分內容，只有幾種版本的詮釋，然而我們發現，關於此項律法最具說服力的解釋是，這條律法有助於確保罪犯獲得某些應有的程序權利。據舒瑞伯（Aaron
Schreiber）的說法如下：
在法庭審議後、和在任何判決達成前，所有審判者必須在當天晚上一起作正反之辯論，尋找為犯罪的被告者辯護的可能。
猶太聖者關心被告是否獲得適當的獲釋機會，他們希望確保有人像亨利．方達（Henry Fonda）在《十二怒漢》（Twelve Angry Men）中所扮演的角色一樣。這種排除一致性的律法，是為了確保被審判者得到無罪辯護的機會。如果審判者急於定罪，便有正反辯論是否充分受到聆聽的疑慮。
猶太律法十分類似羅馬教會裡「魔鬼辯護者」的角色。對教會來說，認定某人為聖徒是極重大的決定。五百多年來，這種聖徒認定的程序遵照一套正式的辦法：請求認定聖徒者提出支持的意見，另一方（信仰振興者）則提出相反的看法。拉美提尼（Prospero
Lamertini，後來成為貝納狄克特教皇十四世）描述信仰振興者的辯詞：
信仰振興者的職責是嚴格檢驗聖徒候選人的生平，和這人所行的奇蹟。由於信仰振興者所提出的事實，必須包括一切不利候選人的證據，因此他就是一般人所知的魔鬼辯護者。他的職責要求他以書面準備所有可能的爭議，甚至是有時看似細微之事，以便反對授與任何人登上聖壇的尊榮。
這兩個重大決定之間，通常有一個共通處，亦即兩種情況都遵循了確保經過辯論的程序──正反的論點都會被提出，所有事實都會被攤在桌上。
這種方法還能用在哪些地方？在大學校園裡，教授的聘任攸關生死。坦白說，我們認為這也需要某人提出反對的質疑，以便作為有效的查核程序。要反對一個你預測會升遷的候選人可能很難，因為你還是必須和這名同事相處。不過，如果有人被要求扮演這個角色，責任就不在他（或她）的身上──這就是忠誠反對者的概念。雖然到最後，反對者可能會投票支持這位候選人，但是這樣的討論將因為聽得到所有論點而更完整。確保程序被誠實執行的好方法之一，就是採取特別嚴苛的觀點，去看待任何未在委員會報告裡被提出的負面事實。
這種程序若能改善聘任決定，固然很好，但是它還能用來解決更大的問題。試想，人們在做哪些重大決定時，往往根據不夠充分的討論來下判斷。
你想到的是企業治理嗎？在董事會，與人為善以及附和意見的壓力極大。如果你挑戰執行長輸了，可能會感覺不得不辭職。在二○○二年惠普和康柏合併的戰爭中，我們看到許多辯論，但反對合併的董事派卡（David
Packard），其表現並非忠誠的反對派；重點應該不是把爭端擴及媒體和法院，而是董事會裡就要有人提出反對意見：為什麼我們不應該合併？為什麼薪資方案太高或太低？為什麼我們不應該蓋新廠？
猶太和天主教的例子顯示，為了不讓董事會充斥唯唯諾諾之徒，應該容許反對者的存在──那些身負提出強烈反對提案之責的人。當然，如果有人的職責是大聲說出反對的意見，其他人可能會搭順風車，這點亦可能招來批評。我們可以讓那位魔鬼辯護者做壞人，但每個人都應準備好討論正反兩面的意見。
好的董事會應該要做到這些，因為最好的執行長期待董事會挑戰他們的想法和結論。不過這種董事會上的辯論極為罕見，反對的人往往很快被排擠到消息圈外，因此，魔鬼擁護者必須是真正值得信賴的人──一個忠誠的反對派。
我們發現，設在有民法傳統（相對於普通法傳統）國家的公司，管理體系中往往有類似魔鬼辯護者的角色。墨西哥、法國、義大利和智利都存有這種企業職務。不過，這種程序的效果並非很好，因為這些魔鬼辯護者的位階太低，缺乏有份量的聲音。在美國，設立獨立的董事會是朝向此方向的起步，但不是一大步。
回到前面的討論；這類練習的重要性在於我們藉由反方向的思考，創造了一個企業治理有何不可的提案。我們並未一開始就說：「我們要如何解決它？」如果我們這麼做，可能不會想到魔鬼辯護者的角色。
相反地，我們從歷經時代考驗的猶太教和天主教律法，看到一個不同凡響的解決方案，然後發現它的新用途。一般來說，會被提出的根本問題並不會只發生在一種狀況中，所以在找出解決方案後，必須探究它真正能解決的是哪類問題，然後尋找發生類似問題的其他領域。
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