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小處著手:追求完美的設計
美麗有價
慢想力
血色的旅途:權力、財富、血腥與兵工業,一場槍枝的生命旅程
日本家庭料理80年:和食餐桌的演變史
情欲徒刑:給困在親密關係卻失去性愛的你
把X放回Sex裡
發現你的經濟天才:如何善用誘因來敲定工作、談戀愛,心想事成
女兒的靈界朋友

行銷企管

【類別最新出版】
視線變遠見:用八爪章魚系統思考,擺脫窮忙無效的專案管理與企業決策
熱賣行銷學:促銷實戰SOP一次上手(熱賣新裝版)
慣性思考大改造:教大腦走不一樣的路,再也不跟別人撞點子。
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角色行銷:透過12個角色原型 建立有型品牌


沃爾瑪有錯嗎?(DH0168)──每日低價的高代價
The Bully of Bentonville

類別: 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列:BIG系列
作者:安東尼‧畢昂哥
       Anthony Bianco
譯者:陳正芬
出版社:時報文化
出版日期:2006年12月18日
定價:320 元
售價:253 元(約79折)
開本:25開/平裝/288頁
ISBN:9571345911

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  書摘 3

二○○四年,加州大學聖塔芭芭拉分校召開學術研討會,會中提出極具說服力的論據。籌辦本次會議的勞工歷史學家尼爾森.李希頓斯坦(Nelson Lichtenstein)表示,沃爾瑪激進採行的低成本、低工資商業模式,使它成為「世界資本主義的樣板企業」。沃爾瑪對其他巨型企業的深遠影響,部分根植於它精通如此多的商業基本原理(勞工和社區關係除外)。二○○五年,在《財星雜誌》的「最受其他美國企業推崇的美國企業」年度調查中,沃爾瑪名列第五,主要是因為沃爾瑪脅迫其他企業與之競爭,讓它在全球最富有的美國消費品交易中位居絕對的統治地位,使許多競爭者和供應商在別無選擇的情形下,只好調整業務模式來配合沃爾瑪。

所謂美國經濟的「沃爾瑪化」(Wal-Martization),當然也有可取之處。沃爾瑪對六萬一千家廠商無情施壓,使它們在製造和經銷幾乎每種消費品時更合乎成本效益,從此處觀之,沃爾瑪在拉抬美國生產力(國家經濟活力的關鍵指標)方面,比其他企業更賣力。麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Co.)一份經常被引述的研究發現,美國於一九九五年到一九九九年間生產力驟增,其中八分之一的生產力可以歸因於沃爾瑪。相似地,零售同業在壓低售價以求和的競爭中,將「每日低價」的經濟利益擴散到美國經濟體底層,淨效應是抑制通貨膨脹,使得在美國所花的每一塊錢比以前更值錢。

根據沃爾瑪委託知名經濟預測公司環球透視(Global Insight)所做的研究,顯示從一九八五年到二○○四年,該公司的擴張使美國整體的消費者物價指數下滑三.一%;光是二○○四年,沃爾瑪就替美國購物者省下二千六百三十億美元,相當於每人節省約八百九十五美元,即使調整過沃爾瑪擴大後造成的工作者收入減少,美國人民還是淨多出一千一百八十億美元,遠高於史考特在洛城演說中所說可支配所得大幅提升一千億美元的數字。而這一次演說,比環球透視的發現──二○○五年末,在某次沃爾瑪贊助的經濟會議中揭露──還早了將近兩年。

不過,沃爾瑪付出多少,就拿走多少。用經濟學家的語言,這聽起來像冷冰冰的全國性自我改善計畫,但事實上是達爾文主義的野蠻搏鬥,上千家企業在每個大型購物商城和工廠灑血,因為達不到沃爾瑪的嚴苛效率標準而重傷,它們不光是街角的柑仔店和家庭五金店,也包括數十億美元的凱瑪特(Kmart)、玩具反斗城(Toys 婭 Us)和戴茜超市(Winn-Dixie)在內。華爾街頂尖零售專家之一的彼得.所羅門(Peter J. Solomon)觀察:「美國每家零售和消費品製造業者,在策略方面的主要疑問是:『我跟沃爾瑪是怎樣的關係?』」

逼得供應商關門大吉,對沃爾瑪固然沒好處,然而獲得沃爾瑪的青睞,同樣能導致一家公司窒息而死。醃黃瓜業者法拉席克食品(Vlasic Foods)就是典型案例,這家倒大楣的公司同意沃爾瑪的要求,以二.九七美元出售一加侖的罐裝醃黃瓜末,比多數雜貨業者的四分之一加侖還便宜。沒多久,沃爾瑪每星期就賣出二十四萬罐,獨占法拉席克的產量。但問題不僅是法拉席克每罐只賺一、兩美分,也使得醃黃瓜條和醃黃瓜片的需求暴跌,而這兩者卻是該公司利潤最豐厚的產品。沃爾瑪賣得愈多,法拉席克賺得愈少。當法拉席克拜託沃爾瑪讓它漲價時,沃爾瑪頑強拒絕,還威脅法拉席克,如果不繼續生產經濟罐的話,就停止販賣它所有產品。最後,沃爾瑪態度軟化,容許法拉席克改成半加侖售價二.七九美元。「沃爾瑪的回應真經典,」法拉席克前高階主管史帝夫.楊格(Steve Young)回憶,「他說,『我們對醃黃瓜的作法,比照柳橙汁。我們殺了它。我們可以退出。』」沃爾瑪對法拉席克施以遲來的緩刑,二○○一年,這家公司便聲請破產保護。

被沃爾瑪效應壓抑的最大宗業務成本,是藍領工人的工資和福利,而他們也正是沃爾瑪的最佳顧客。這個具諷刺性的衝擊,在沃爾瑪所處的零售業中自是最為明顯。經過通貨膨脹調整,沃爾瑪支付的工資從一九七○年以來降低約三五%,和這段期間最低工資的真實價值下降大致符合。整體而言,目前美國零售業的工資僅約為製造業工會勞工工資的三分之一,為一九六○年的二分之一,也就是在沃爾瑪開始展現經濟實力之前的水準。

沃爾瑪對廠商施加的極端定價壓力,也傷害了各地的工業從業人員,原因是美國每年有上萬個製造業的工作機會轉到中國等低工資國家,因而使自由貿易的滑動速度加快。美國與中國之間的鉅額工資差距,當然不是沃爾瑪的錯,中國的勞工每小時平均賺○.四美元,且規範不嚴謹的血汗工廠依舊大量存在。但是中國的最大貿易夥伴沃爾瑪,在建立以「中國價」(China Price)作為美國供應商必須擊敗的價格時,卻比世界上任何一家公司著墨更深,凡是無法提供中國價給沃爾瑪的消費品製造業者(在許多產品線,只有少數有能力),將面臨三種選擇:萎縮、關門,或是在中國設廠,以充分利用所有的廉價勞工。

根據某些估計,目前沃爾瑪供應商資料庫中的六千家工廠,有八成以上都在中國;它銷售的非雜貨類商品,有七成是在中國製造。二○○四年,在美國對中國的一千六百二十億美元貿易赤字中,單單沃爾瑪一家公司就占了一三%以上。「中國以製造業巨擘之姿崛起,與沃爾瑪成長為一股經濟力量密不可分,」《中國企業無限公司》(China Inc.)的作者泰德.費雪曼(Ted C. Fishman)如是結論,「世界上沒有一家公司,比沃爾瑪更積極掌握中國的潛力,也沒有一家公司在迫使美國、歐洲和日本製造業者前進中國時,比沃爾瑪更能產生催化作用。」

巨大如沃爾瑪,但它還想更大──而且要快。以目前的成長速度看來,未來五年的規模將會加倍,到二○一○年成為第一家規模○.五兆美元的企業。如果沃爾瑪進行大規模海外併購,或經過長期遊說後,終於被核准在美國國內大舉進軍消費金融市場,那麼沃爾瑪將更早達到這個里程碑。它的主要成長工具「超級中心」,將全尺寸的超級市場和一般大小的折扣店,合併在占地二十萬平方呎的同一個屋簷下,面積約當於十七個足球場。過去十年來,沃爾瑪成立一千七百五十間這樣龐大的合併商店,光是美國一地,該公司就看到至少還能再容納四千家,也使美國各主要城市被郊區外圍的超級中心團團圍住,各分店間隔僅數哩。

沃爾瑪不承認它的成長受任何理論的限制,除了或許是人類可支配所得的加總。在二○○五年致股東的年度書信中,執行長史考特估計沃爾瑪在全球零售市場的占有率僅三%。「換句話說,」他煞有介事地補充,「目前全世界大約九七%的零售業務,並不是由沃爾瑪做成的。」那明天呢?「我們可能大兩倍嗎?當然,」史考特在二○○三年表示,「我們可能大三倍嗎?我覺得會。」

在美國資本主義的現代史中,不時會有一家企業巨擘因為權勢之大及其發揮力量的方式,激起同時代人們的希望和恐懼,因而達到超凡出眾的地位,標準石油公司(Standard Oil Co.)、賓夕法尼亞鐵路公司(Pennsylvania Railroad)、大西洋與太平洋茶葉公司(The Great Atlantic & Pacific Tea Co.,簡稱A&P)、通用汽車(General Motors)、IBM和微軟等,都曾充當過領頭者的角色。如今,這項重責大任由班頓維爾的惡霸「沃爾瑪」接下,這件事有好有壞,但是以壞的成分居多。