非常行銷(DJ0007)──娃哈哈打敗可口可樂的傳奇

類別： 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列：BOSS叢書
作者：吳曉波、胡宏偉
出版社：時報文化
出版日期：2003年02月24日
定價：300 元
售價：237 元(約79折)
開本：25開／平裝／304頁
ISBN：9571338508

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▼  書摘 1

第一章　中國飲料大王的崛起

我們命該遇到這樣的年代。－－莎士比亞，《辛白林》

一九八七年，一位叫宗慶後的中年人在杭州開始了他的創業。這一年的十月八日，他把一塊「杭州上城區校辦企業經營部」的木製招牌掛了出來，這個招牌背後代表的是：連同廠長宗慶後在內，它一共只有四名員工，背負十四萬人民幣的貸款、十幾平方公尺家庭式的生產場地，和一張「兒童營養液」配方。

在此同時，他並沒有注意到下面這個新聞：可口可樂經過七年與中國政府的談判，終於獲准重回上海建廠，正式進軍中國最大的城市消費市場。很顯然地，跟可口可樂相比，宗慶後的起點似乎微不足道，他恐怕連做夢都想不到，十五年後，他一年賣出的飲料會比可口可樂還要多。當時，他的夢想很簡單：有一間自己的事業，做一些自己想做的事業。那年宗慶後才四十七歲。

生逢「企業家經濟」年代

宗慶後的青春時光在浙江舟山的一個海島上度過，在那裡，他每天晝作夜息，把山中的木頭搬運到十五公里外的地方，搬一次賺一角五分錢。他有一間面朝大海的房子，家徒四壁，冬冷夏熱，颱風來的時候，屋飄房搖，常常發出駭人的尖嘯聲。「我有一所房子，面朝大海，春暖花開。」著名詩人海子的文學想像，是搬運工宗慶後根本無法奢及的。

十多年的荒蕪歲月，只為「生存」兩字掙扎。那時，在社會這座大煉獄中，苦苦掙扎著一代人，宗慶後是千千萬萬眾生中的一員。這十餘年最底層的生活磨煉和理想幻滅，使這一代人有著獨特的性格烙印，他們對其生活狀態是近乎冷酷的清醒，當中有許多人消磨掉了，也有許多人沉淪了，有一些人則挺了過來，胸中那點理想之光仍小心翼翼地捍衛著。這些人有著「狼」一樣的素質，如果命運給他一個翻身的機會，他會把所有一切會都押上，豪情一搏。只有這種人，才真正明白機會對他們意味著什麼。

一九七九年，宗慶後頂替母親回杭州工作，他到一家校辦工廠，每天拉著車到每個學校推銷課本和賣雪糕。又過了幾年，他憑著自己的經營才幹，當上一家校辦小企業的負責人，宗慶後招攬了三、四個人，以給別的工廠代銷產品為生。八○年代中期，中國的消費品市場全面復甦，保健類產品的需求日漸旺盛，宗慶後意識到這一點，而且在一個偶然的機會中，他聽說浙江醫科大學的一位老教授研製出一種純中藥的營養液，於是他三顧茅廬，終於獲得那個配方。

一九八八年夏天，兒童營養液研製成功，這是一種基於「調和陰陽、補益五臟」的中醫理念為原理，以桂圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品為原料，提煉精製而成的口服液。宗慶後給這個「新生兒」取了一個童趣盎然、琅琅上口的名字：「娃哈哈」。

中國首家採用實證廣告的企業<／B>

《領導者》一書的作者、美國著名學者班尼斯（Warren Bennis）寫道：「一位成功的領導者是：發現新的遊戲規則，在一種秩序中創造，讓人們去行動，使自己的理想成為潮流，使追隨者成為領導者，使領導者成為變革力量的人。」很顯然的，宗慶後擁有班尼斯所描述的那些素質：善於發現並創造新的需求，有豐富的市場想像力，堅韌而不善罷甘休。當他創辦娃哈哈的時候，他便設定了基本的行銷理念：娃哈哈營養液必須走向全中國大市場；不能只靠嘴巴吆喝，而要充分借用現代的傳媒工具進行推廣。

在今天看來，這些是奠定日後娃哈哈行銷王國基業的磐石，儘管資本微小，規模更是不足一談，可是經營者的高遠志向，讓企業從一開始就有了謀略全國的格局。

就在產品即將面世之際，宗慶後做了一件在當時看來十分突兀的事。他委託科研機構對三千零六名小學生進行一次調查，結果發現當中有一千三百三十六名學童患有程度不等的營養不良症，缺鋅、缺鈣、缺鐵等營養元素的，竟占四四‧四％。究其原因，主要是獨生子女成了家庭的「小皇帝」而過分溺愛，導致孩子挑食偏食，營養不全，身體素質下降。

這份調查報告的市場價值一目了然。就在娃哈哈兒童營養液剛剛擺上櫃檯的時候，這份調查報告的結論也同時透過各個傳媒廣為傳播。宗慶後可能是中國大陸第一個嘗試「實證廣告」的人，由於娃哈哈是第一個生產兒童營養液的企業，而且功效確實不錯，因此亞洲營養學會、中國營養學會都對這個產品表示青睞和支援。於是伴隨著這一大串專家的鑑定和推薦，娃哈哈開始了行銷全中國的征戰之路。

儘管「實證廣告」或「專家推薦廣告」被日後的三株、巨人等公司弄得氾濫成災，並最終釀成了中國保健品市場的崩解，但這種廣告行銷手段仍然是十分有效。由於中國消費群體－－尤其是農村城鎮消費市場－－的弱識及非理性特徵，使廣告訴求的藝術性大打折扣，迄今我們可以發現，諸如寶鹼、通用汽車等跨國品牌的廣告，都已經變得更為務實，且更為突出其功能性。

八○年代末的中國正悄悄地發生變化，中國消費市場經歷了將近十年的鬆綁後，從早期的短缺市場逐漸轉型為產品過剩市場；到了九○年代，中國市場迅速進入過剩年代。日益增長的製造能力已超過了消費者的需求，原本空空的倉庫裡開始出現了堆積，於是很自然的，企業開始做同一件事：降低價格、拿出一部分的利潤來做行銷和廣告。在這期間，各種行銷理念開始萌芽，而那些對這種轉變有預感並付諸於行動的企業，將取得成功。

市場成敗的衡量標準往往不是誰做得最好，甚至不是誰做得最快，而是誰做得最及時、最恰當。娃哈哈發現－－或者說適應了當時市場供需的微妙轉變，並找到最適合它的推廣方式。在八○年代末的中國，有廣告意識的企業家已經是一個超前者，而懂得如何做廣告的企業家，則更是鳳毛麟角，宗慶後便是其中的一位。

娃哈哈市場部經理孫建榮回憶他們開拓全國市場的情形說：「我們當時打全國市場，幾乎沒有什麼經驗。跑到一個城市後，先是跟當地的報紙、電視台見面，簽廣告合約，那時候送上門去做廣告的企業大概只有我們娃哈哈，就像大熊貓一樣的，很稀罕。然後，就是去拜訪當地的糖酒食品經營公司，也不談別的，就是把剛剛簽下的廣告合約給他們看，告訴他們我們要怎麼促銷，因此請他們吃貨、鋪貨、賣貨。接下來就是昏天暗地的一頓廣告轟炸，於是一個城市不出一月就打下來了。最後，留下一、兩個人在當地，處理鋪貨、結款、鞏固市場的工作。而我們再照著地圖，前進下一個城市。」

偶爾也會碰到一些糖酒公司的經理沒有廣告意識，不買娃哈哈的帳，那怎麼辦？他們還是有辦法。當年在重慶就遇過這樣的事，當時孫建榮就在重慶的小旅館裡，翻開黃頁電話簿，一家一家打電話給當地的商場、百貨、區經銷公司，問他們一個問題：「你們這裡有賣娃哈哈營養液嗎？」第三天，糖酒公司的經理就立刻找孫建榮要貨了。說到這些小伎倆，恐怕是當年做過行銷的人的共同記憶。

到一九八八年，娃哈哈銷售收入達到四百六十八萬人民幣，利稅兩百一十萬人民幣；第二年，銷售收入三千兩百五十九萬人民幣，利稅八百二十二萬人民幣。再一年，銷售收入躍過上億人民幣大關，利稅兩千六百四十萬人民幣，在全國五百家最佳經濟效益工業企業中，排列第八十五位，儼然成為杭州市「意外」出線的納稅大戶、績優企業。宗慶後以驚人的速度發了他人生的第一次財。