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行銷企管

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非常行銷(DJ0007)──娃哈哈打敗可口可樂的傳奇

類別: 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列:BOSS叢書
作者:吳曉波、胡宏偉
出版社:時報文化
出版日期:2003年02月24日
定價:300 元
售價:237 元(約79折)
開本:25開/平裝/304頁
ISBN:9571338508

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  書摘 1

第一章 中國飲料大王的崛起

我們命該遇到這樣的年代。--莎士比亞,《辛白林》

一九八七年,一位叫宗慶後的中年人在杭州開始了他的創業。這一年的十月八日,他把一塊「杭州上城區校辦企業經營部」的木製招牌掛了出來,這個招牌背後代表的是:連同廠長宗慶後在內,它一共只有四名員工,背負十四萬人民幣的貸款、十幾平方公尺家庭式的生產場地,和一張「兒童營養液」配方。

在此同時,他並沒有注意到下面這個新聞:可口可樂經過七年與中國政府的談判,終於獲准重回上海建廠,正式進軍中國最大的城市消費市場。很顯然地,跟可口可樂相比,宗慶後的起點似乎微不足道,他恐怕連做夢都想不到,十五年後,他一年賣出的飲料會比可口可樂還要多。當時,他的夢想很簡單:有一間自己的事業,做一些自己想做的事業。那年宗慶後才四十七歲。

生逢「企業家經濟」年代

宗慶後的青春時光在浙江舟山的一個海島上度過,在那裡,他每天晝作夜息,把山中的木頭搬運到十五公里外的地方,搬一次賺一角五分錢。他有一間面朝大海的房子,家徒四壁,冬冷夏熱,颱風來的時候,屋飄房搖,常常發出駭人的尖嘯聲。「我有一所房子,面朝大海,春暖花開。」著名詩人海子的文學想像,是搬運工宗慶後根本無法奢及的。

十多年的荒蕪歲月,只為「生存」兩字掙扎。那時,在社會這座大煉獄中,苦苦掙扎著一代人,宗慶後是千千萬萬眾生中的一員。這十餘年最底層的生活磨煉和理想幻滅,使這一代人有著獨特的性格烙印,他們對其生活狀態是近乎冷酷的清醒,當中有許多人消磨掉了,也有許多人沉淪了,有一些人則挺了過來,胸中那點理想之光仍小心翼翼地捍衛著。這些人有著「狼」一樣的素質,如果命運給他一個翻身的機會,他會把所有一切會都押上,豪情一搏。只有這種人,才真正明白機會對他們意味著什麼。

一九七九年,宗慶後頂替母親回杭州工作,他到一家校辦工廠,每天拉著車到每個學校推銷課本和賣雪糕。又過了幾年,他憑著自己的經營才幹,當上一家校辦小企業的負責人,宗慶後招攬了三、四個人,以給別的工廠代銷產品為生。八○年代中期,中國的消費品市場全面復甦,保健類產品的需求日漸旺盛,宗慶後意識到這一點,而且在一個偶然的機會中,他聽說浙江醫科大學的一位老教授研製出一種純中藥的營養液,於是他三顧茅廬,終於獲得那個配方。

一九八八年夏天,兒童營養液研製成功,這是一種基於「調和陰陽、補益五臟」的中醫理念為原理,以桂圓肉、紅棗、山楂、蓮子等天然食品為原料,提煉精製而成的口服液。宗慶後給這個「新生兒」取了一個童趣盎然、琅琅上口的名字:「娃哈哈」。

中國首家採用實證廣告的企業</B>

《領導者》一書的作者、美國著名學者班尼斯(Warren Bennis)寫道:「一位成功的領導者是:發現新的遊戲規則,在一種秩序中創造,讓人們去行動,使自己的理想成為潮流,使追隨者成為領導者,使領導者成為變革力量的人。」很顯然的,宗慶後擁有班尼斯所描述的那些素質:善於發現並創造新的需求,有豐富的市場想像力,堅韌而不善罷甘休。當他創辦娃哈哈的時候,他便設定了基本的行銷理念:娃哈哈營養液必須走向全中國大市場;不能只靠嘴巴吆喝,而要充分借用現代的傳媒工具進行推廣。

在今天看來,這些是奠定日後娃哈哈行銷王國基業的磐石,儘管資本微小,規模更是不足一談,可是經營者的高遠志向,讓企業從一開始就有了謀略全國的格局。

就在產品即將面世之際,宗慶後做了一件在當時看來十分突兀的事。他委託科研機構對三千零六名小學生進行一次調查,結果發現當中有一千三百三十六名學童患有程度不等的營養不良症,缺鋅、缺鈣、缺鐵等營養元素的,竟占四四‧四%。究其原因,主要是獨生子女成了家庭的「小皇帝」而過分溺愛,導致孩子挑食偏食,營養不全,身體素質下降。

這份調查報告的市場價值一目了然。就在娃哈哈兒童營養液剛剛擺上櫃檯的時候,這份調查報告的結論也同時透過各個傳媒廣為傳播。宗慶後可能是中國大陸第一個嘗試「實證廣告」的人,由於娃哈哈是第一個生產兒童營養液的企業,而且功效確實不錯,因此亞洲營養學會、中國營養學會都對這個產品表示青睞和支援。於是伴隨著這一大串專家的鑑定和推薦,娃哈哈開始了行銷全中國的征戰之路。

儘管「實證廣告」或「專家推薦廣告」被日後的三株、巨人等公司弄得氾濫成災,並最終釀成了中國保健品市場的崩解,但這種廣告行銷手段仍然是十分有效。由於中國消費群體--尤其是農村城鎮消費市場--的弱識及非理性特徵,使廣告訴求的藝術性大打折扣,迄今我們可以發現,諸如寶鹼、通用汽車等跨國品牌的廣告,都已經變得更為務實,且更為突出其功能性。

八○年代末的中國正悄悄地發生變化,中國消費市場經歷了將近十年的鬆綁後,從早期的短缺市場逐漸轉型為產品過剩市場;到了九○年代,中國市場迅速進入過剩年代。日益增長的製造能力已超過了消費者的需求,原本空空的倉庫裡開始出現了堆積,於是很自然的,企業開始做同一件事:降低價格、拿出一部分的利潤來做行銷和廣告。在這期間,各種行銷理念開始萌芽,而那些對這種轉變有預感並付諸於行動的企業,將取得成功。

市場成敗的衡量標準往往不是誰做得最好,甚至不是誰做得最快,而是誰做得最及時、最恰當。娃哈哈發現--或者說適應了當時市場供需的微妙轉變,並找到最適合它的推廣方式。在八○年代末的中國,有廣告意識的企業家已經是一個超前者,而懂得如何做廣告的企業家,則更是鳳毛麟角,宗慶後便是其中的一位。

娃哈哈市場部經理孫建榮回憶他們開拓全國市場的情形說:「我們當時打全國市場,幾乎沒有什麼經驗。跑到一個城市後,先是跟當地的報紙、電視台見面,簽廣告合約,那時候送上門去做廣告的企業大概只有我們娃哈哈,就像大熊貓一樣的,很稀罕。然後,就是去拜訪當地的糖酒食品經營公司,也不談別的,就是把剛剛簽下的廣告合約給他們看,告訴他們我們要怎麼促銷,因此請他們吃貨、鋪貨、賣貨。接下來就是昏天暗地的一頓廣告轟炸,於是一個城市不出一月就打下來了。最後,留下一、兩個人在當地,處理鋪貨、結款、鞏固市場的工作。而我們再照著地圖,前進下一個城市。」

偶爾也會碰到一些糖酒公司的經理沒有廣告意識,不買娃哈哈的帳,那怎麼辦?他們還是有辦法。當年在重慶就遇過這樣的事,當時孫建榮就在重慶的小旅館裡,翻開黃頁電話簿,一家一家打電話給當地的商場、百貨、區經銷公司,問他們一個問題:「你們這裡有賣娃哈哈營養液嗎?」第三天,糖酒公司的經理就立刻找孫建榮要貨了。說到這些小伎倆,恐怕是當年做過行銷的人的共同記憶。

到一九八八年,娃哈哈銷售收入達到四百六十八萬人民幣,利稅兩百一十萬人民幣;第二年,銷售收入三千兩百五十九萬人民幣,利稅八百二十二萬人民幣。再一年,銷售收入躍過上億人民幣大關,利稅兩千六百四十萬人民幣,在全國五百家最佳經濟效益工業企業中,排列第八十五位,儼然成為杭州市「意外」出線的納稅大戶、績優企業。宗慶後以驚人的速度發了他人生的第一次財。