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行銷企管

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非常行銷(DJ0007)──娃哈哈打敗可口可樂的傳奇

類別: 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列:BOSS叢書
作者:吳曉波、胡宏偉
出版社:時報文化
出版日期:2003年02月24日
定價:300 元
售價:237 元(約79折)
開本:25開/平裝/304頁
ISBN:9571338508

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  前言

打敗可口可樂的行銷奇蹟

就在這本書即將完稿的時候,中國飲料工業協會公布了二○○二年上半年的中國飲料產量統計,各大飲料品牌的總產量均歷歷在目:娃哈哈,一百八十三萬噸,比去年同期增長了一六‧七%;可口可樂,一百六十一萬噸,增長一三‧八%;百事可樂,七十六萬噸,增長二二%。娃哈哈足足比可口可樂多了二十二萬噸,收到這份報告時,我們一時之間啞口無言。

這是有史以來,可口可樂第一次在全球各國市場上落後於本土的飲料品牌,也是第一次有中國飲料企業的總產量超過可口可樂。

「非常可樂」獨霸市場

時間回到一九七八年,當中國剛告別文革,正準備打開國門的時候,可口可樂在第一時間進入中國。從此,這罐褐色神奇飲料便襲捲這個古老的東方國家。而今天超過它的娃哈哈,卻是在可口可樂進入中國十年後才哇哇落地,十四年後才做出第一罐飲料∣∣而且是一百毫升裝的兒童果汁飲料。這不禁讓我們想起不久前的一次採訪經驗……

當時,我們一團人剛到江西省上饒市參訪,上饒市位於浙贛交界,市區人口約四十五萬人,是個典型的中小城市。一夥人聊至深夜,轉念便想吃宵夜,於是來到市中心噴泉廣場旁邊的小吃攤。我們找了座位坐下,隨意點一些米線和滷肉,老闆娘很熱情,問我們還需要什麼飲料。

「來一個大瓶可樂吧,」有人提議說。

「好,」爽快的老闆娘轉身把一個大瓶擱在桌上。

「老闆娘,我們要可口可樂,」有人說話了。

「可口可樂?我們沒有……」

「那就百事吧。」

「百事,也沒有,」老闆娘一邊抹著桌子,一邊順口說,「那些都是雜牌的,我們這裡只喝非常可樂。」

此時,我們對老闆娘的話感到驚訝,但同行的娃哈哈江西區經理韋強卻沒有什麼表情,但我們猜他心裡一定高興極了。因為現在整個江西境內,無論你走進哪家店裡買可樂,老闆第一個拿出來的一定是非常可樂。經過了十多次的測試,我們確定這是事實∣∣非常可樂獨霸江西,超越可口可樂和百事,而百事在江西還建有瓶裝廠。

一開始,我們猜想江西市場一定是個例外。然而,隨後的幾個月,在山東、河北、四川以及西北各省的採訪中,我們一次又一次遭遇相同的情形。我們的驚訝漸漸變成了好奇,好奇變成了一次頗有趣味的市場研究。

解開中國市場行銷謎題

多年來,我們一直在研究中國消費市場的運作形態與規則。中國市場實在太大了,東西縱橫上萬里,南北溫差高達攝氏五十度以上。就人口而言,它是美國的四倍、日本的六倍、法國的二十倍、台灣的五十二倍、香港的一百六十倍。一個如此遼闊的市場疆域,其市場的複雜度和不可測性,往往令試圖征服它的人感到徬徨,甚至會失去挑戰的勇氣。

我們常常聽見企業家說出這樣的話:「如果每個中國人都買一件我的商品,我就賺翻了。」在過去的二十年裡,能讓每個中國人都掏錢買過的品牌,不會超過三種。娃哈哈就是其中的一個。如果你同時派人去東北的長白山區,西北的阿爾泰山麓,東南的海南島,西南的青藏高原,你隨便走進一間小雜貨店,然後把所有的商品目錄都抄下來,你會發現,在所有重複出現的品牌裡頭,一定有娃哈哈。

如果你想在中國做行銷,娃哈哈提供了一個十分生動、真實的範例。事實上,我們觀察這家企業已經長達十二年,第一次接觸娃哈哈的時候,它還是一家剛剛展露頭角的校辦企業,工廠在杭州市東的一個樓房裡,工廠不大但很清潔;門口常常排滿了掛著全國各地車牌的運貨卡車,它的倉庫只有一百多平方公尺,但生產出來的產品幾乎都是剛下生產線就被拉走了。那時,它只生產一種產品叫「兒童營養液」,而「喝了娃哈哈,吃飯就是香」的廣告,已為全中國人所熟知。

在隨後的十多年裡,中國經歷了高速成長時代。娃哈哈也由一間不起眼的校辦工廠漸漸壯大,成為中國最大的飲料食品企業。 到二○○二年,它全年度銷售的飲料總量超過一百五十億瓶,也就是說,在中國,每年每人平均至少要買十一瓶半以上的娃哈哈產品,這是一個令人瞠目的紀錄。

然而,娃哈哈讓人感到驚奇的還不僅僅是這些。

娃哈哈已成為中國飲料食品業中的一位「全能選手」,它在果奶、包裝水、八寶粥等領域是全中國第一,同時涉足碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、鮮奶等,橫跨品類之多,無人能出其右。要知道,無論在哪個領域早已有知名的品牌存在,娃哈哈能在強敵環恃中從容進出,祕訣何在?

娃哈哈在中國廣袤的縣市、城鎮市場,編織了一張巨大的行銷網路。它的產品可以在一個月之內鋪遍全中國,然而從事行銷的公司直屬人員卻不超過三千人,在商業道德淡薄、遊戲規則形同虛設的鄉鎮初級市場,娃哈哈是如何做到「如臂使指」,保證資金的安全和行銷的速度?

娃哈哈在全中國二十多個城市設有生產基地,共有兩百條以上的生產線。而讓人不可思議的是,這些工廠均只承擔生產運輸的功能,至於市場行銷,完全是由杭州總部完成的。如此複雜的貨運調配、南北迥異的促銷安排,娃哈哈是以什麼方式實現如此高的效率?娃哈哈每年的廣告投入超過五億人民幣,而其中相當一部分集中在中央電視台及各省級電視台,這與它的根植鄉鎮的網路布局恰成反比。它的廣告理念有何獨到之處?它如何看待中國的消費者心態和行銷規律?

對於每一個渴望贏得中國市場的人來說,這都是一些充滿了誘惑的問題。在某種意義上,你如果解開其中一個謎底,你就可能成為中國市場的贏家。在中國的本土明星企業中,每一家都有各自存在的價值。比如,聯想的品牌、海爾的管理、萬科的文化、萬向的戰略A等等,其中,娃哈哈便以變幻、高超的行銷模式而引人矚目。這是我們創作本書的起點。

其實,娃哈哈的行銷模式∣∣實言之,便是宗慶後的市場運作策略∣∣一直受到質疑。

一九九二年,娃哈哈靠一罐兒童營養液發了第一次財。隨後宗慶後突然退出這個剛剛興起的保健品市場,轉而進入兒童飲料領域,當時便有人為此扼腕惋惜。一九九六年,娃哈哈出人意料地宣布一項合資方案,將五一%的股權出售給法國達能公司B,在中國財經界掀起一陣不小的波瀾。同年,宗慶後全力主打包裝水市場,然而「娃哈哈」這個充滿了童趣的品牌,能否延伸到成人產品之中?這幾乎是一個致命的疑問。

一九九八年,娃哈哈突然宣布進軍碳酸飲料市場,推出非常可樂系列。當時業界有人譏之為「非常可笑」,預測生命週期絕對不會超過八個月。兩年後,非常可樂的產量已直逼百事可樂的「老二」市場地位,宗慶後宣稱非常系列將在三年內超過百事,這時候已經沒有人覺得他是在說笑話了。在過去的十多年來,娃哈哈讓人跌破眼鏡的事絕不僅僅上述幾件。它一直以一種出人意料的想法,在遼闊無垠的中國市場衝鋒陷陣。

我們在撰寫本書的時候,與上海一家跨國諮詢公司的總監談及娃哈哈,這位出身哈佛MBA的台灣行銷專家自稱研究了娃哈哈十年,他告訴我們的結論是:娃哈哈的行銷其實沒有什麼祕密,從行銷理論上也似乎沒有什麼創新的東西。「可是他為什麼總是能夠成功?」他困惑地反問我們。