非常行銷(DJ0007)──娃哈哈打敗可口可樂的傳奇

類別： 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列：BOSS叢書
作者：吳曉波、胡宏偉
出版社：時報文化
出版日期：2003年02月24日
定價：300 元
售價：237 元(約79折)
開本：25開／平裝／304頁
ISBN：9571338508

【推薦序｜前言｜書摘 1｜書摘 2｜書摘 3】

▼  前言

打敗可口可樂的行銷奇蹟

就在這本書即將完稿的時候，中國飲料工業協會公布了二○○二年上半年的中國飲料產量統計，各大飲料品牌的總產量均歷歷在目：娃哈哈，一百八十三萬噸，比去年同期增長了一六‧七％；可口可樂，一百六十一萬噸，增長一三‧八％；百事可樂，七十六萬噸，增長二二％。娃哈哈足足比可口可樂多了二十二萬噸，收到這份報告時，我們一時之間啞口無言。

這是有史以來，可口可樂第一次在全球各國市場上落後於本土的飲料品牌，也是第一次有中國飲料企業的總產量超過可口可樂。

「非常可樂」獨霸市場

時間回到一九七八年，當中國剛告別文革，正準備打開國門的時候，可口可樂在第一時間進入中國。從此，這罐褐色神奇飲料便襲捲這個古老的東方國家。而今天超過它的娃哈哈，卻是在可口可樂進入中國十年後才哇哇落地，十四年後才做出第一罐飲料∣∣而且是一百毫升裝的兒童果汁飲料。這不禁讓我們想起不久前的一次採訪經驗……

當時，我們一團人剛到江西省上饒市參訪，上饒市位於浙贛交界，市區人口約四十五萬人，是個典型的中小城市。一夥人聊至深夜，轉念便想吃宵夜，於是來到市中心噴泉廣場旁邊的小吃攤。我們找了座位坐下，隨意點一些米線和滷肉，老闆娘很熱情，問我們還需要什麼飲料。

「來一個大瓶可樂吧，」有人提議說。

「好，」爽快的老闆娘轉身把一個大瓶擱在桌上。

「老闆娘，我們要可口可樂，」有人說話了。

「可口可樂？我們沒有……」

「那就百事吧。」

「百事，也沒有，」老闆娘一邊抹著桌子，一邊順口說，「那些都是雜牌的，我們這裡只喝非常可樂。」

此時，我們對老闆娘的話感到驚訝，但同行的娃哈哈江西區經理韋強卻沒有什麼表情，但我們猜他心裡一定高興極了。因為現在整個江西境內，無論你走進哪家店裡買可樂，老闆第一個拿出來的一定是非常可樂。經過了十多次的測試，我們確定這是事實∣∣非常可樂獨霸江西，超越可口可樂和百事，而百事在江西還建有瓶裝廠。

一開始，我們猜想江西市場一定是個例外。然而，隨後的幾個月，在山東、河北、四川以及西北各省的採訪中，我們一次又一次遭遇相同的情形。我們的驚訝漸漸變成了好奇，好奇變成了一次頗有趣味的市場研究。

解開中國市場行銷謎題

多年來，我們一直在研究中國消費市場的運作形態與規則。中國市場實在太大了，東西縱橫上萬里，南北溫差高達攝氏五十度以上。就人口而言，它是美國的四倍、日本的六倍、法國的二十倍、台灣的五十二倍、香港的一百六十倍。一個如此遼闊的市場疆域，其市場的複雜度和不可測性，往往令試圖征服它的人感到徬徨，甚至會失去挑戰的勇氣。

我們常常聽見企業家說出這樣的話：「如果每個中國人都買一件我的商品，我就賺翻了。」在過去的二十年裡，能讓每個中國人都掏錢買過的品牌，不會超過三種。娃哈哈就是其中的一個。如果你同時派人去東北的長白山區，西北的阿爾泰山麓，東南的海南島，西南的青藏高原，你隨便走進一間小雜貨店，然後把所有的商品目錄都抄下來，你會發現，在所有重複出現的品牌裡頭，一定有娃哈哈。

如果你想在中國做行銷，娃哈哈提供了一個十分生動、真實的範例。事實上，我們觀察這家企業已經長達十二年，第一次接觸娃哈哈的時候，它還是一家剛剛展露頭角的校辦企業，工廠在杭州市東的一個樓房裡，工廠不大但很清潔；門口常常排滿了掛著全國各地車牌的運貨卡車，它的倉庫只有一百多平方公尺，但生產出來的產品幾乎都是剛下生產線就被拉走了。那時，它只生產一種產品叫「兒童營養液」，而「喝了娃哈哈，吃飯就是香」的廣告，已為全中國人所熟知。

在隨後的十多年裡，中國經歷了高速成長時代。娃哈哈也由一間不起眼的校辦工廠漸漸壯大，成為中國最大的飲料食品企業。 到二○○二年，它全年度銷售的飲料總量超過一百五十億瓶，也就是說，在中國，每年每人平均至少要買十一瓶半以上的娃哈哈產品，這是一個令人瞠目的紀錄。

然而，娃哈哈讓人感到驚奇的還不僅僅是這些。

娃哈哈已成為中國飲料食品業中的一位「全能選手」，它在果奶、包裝水、八寶粥等領域是全中國第一，同時涉足碳酸飲料、果汁飲料、茶飲料、鮮奶等，橫跨品類之多，無人能出其右。要知道，無論在哪個領域早已有知名的品牌存在，娃哈哈能在強敵環恃中從容進出，祕訣何在？

娃哈哈在中國廣袤的縣市、城鎮市場，編織了一張巨大的行銷網路。它的產品可以在一個月之內鋪遍全中國，然而從事行銷的公司直屬人員卻不超過三千人，在商業道德淡薄、遊戲規則形同虛設的鄉鎮初級市場，娃哈哈是如何做到「如臂使指」，保證資金的安全和行銷的速度？

娃哈哈在全中國二十多個城市設有生產基地，共有兩百條以上的生產線。而讓人不可思議的是，這些工廠均只承擔生產運輸的功能，至於市場行銷，完全是由杭州總部完成的。如此複雜的貨運調配、南北迥異的促銷安排，娃哈哈是以什麼方式實現如此高的效率？娃哈哈每年的廣告投入超過五億人民幣，而其中相當一部分集中在中央電視台及各省級電視台，這與它的根植鄉鎮的網路布局恰成反比。它的廣告理念有何獨到之處？它如何看待中國的消費者心態和行銷規律？

對於每一個渴望贏得中國市場的人來說，這都是一些充滿了誘惑的問題。在某種意義上，你如果解開其中一個謎底，你就可能成為中國市場的贏家。在中國的本土明星企業中，每一家都有各自存在的價值。比如，聯想的品牌、海爾的管理、萬科的文化、萬向的戰略A等等，其中，娃哈哈便以變幻、高超的行銷模式而引人矚目。這是我們創作本書的起點。

其實，娃哈哈的行銷模式∣∣實言之，便是宗慶後的市場運作策略∣∣一直受到質疑。

一九九二年，娃哈哈靠一罐兒童營養液發了第一次財。隨後宗慶後突然退出這個剛剛興起的保健品市場，轉而進入兒童飲料領域，當時便有人為此扼腕惋惜。一九九六年，娃哈哈出人意料地宣布一項合資方案，將五一％的股權出售給法國達能公司B，在中國財經界掀起一陣不小的波瀾。同年，宗慶後全力主打包裝水市場，然而「娃哈哈」這個充滿了童趣的品牌，能否延伸到成人產品之中？這幾乎是一個致命的疑問。

一九九八年，娃哈哈突然宣布進軍碳酸飲料市場，推出非常可樂系列。當時業界有人譏之為「非常可笑」，預測生命週期絕對不會超過八個月。兩年後，非常可樂的產量已直逼百事可樂的「老二」市場地位，宗慶後宣稱非常系列將在三年內超過百事，這時候已經沒有人覺得他是在說笑話了。在過去的十多年來，娃哈哈讓人跌破眼鏡的事絕不僅僅上述幾件。它一直以一種出人意料的想法，在遼闊無垠的中國市場衝鋒陷陣。

我們在撰寫本書的時候，與上海一家跨國諮詢公司的總監談及娃哈哈，這位出身哈佛ＭＢＡ的台灣行銷專家自稱研究了娃哈哈十年，他告訴我們的結論是：娃哈哈的行銷其實沒有什麼祕密，從行銷理論上也似乎沒有什麼創新的東西。「可是他為什麼總是能夠成功？」他困惑地反問我們。