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行銷企管

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非常行銷(DJ0007)──娃哈哈打敗可口可樂的傳奇

類別: 行銷‧趨勢‧理財>行銷企管
叢書系列:BOSS叢書
作者:吳曉波、胡宏偉
出版社:時報文化
出版日期:2003年02月24日
定價:300 元
售價:237 元(約79折)
開本:25開/平裝/304頁
ISBN:9571338508

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第三章 市場通路策略:聯銷天下

競爭是通路間的競爭,而不是公司間的競爭。勝利者是具有較好通路的公司。--科特勒,《市場行銷管理》

在中國,年營業額八十億人民幣的食品公司需要多少銷售人員?怎樣讓全中國數十萬個農村雞毛小雜貨店的櫃檯上,都擺上你的商品?企業與經銷商結成利益共同體的支撐點是什麼?

娃哈哈一年銷售近八十億人民幣,廣告投入超過五億人民幣,產品覆蓋中國的每一個鄉鎮。從一九九四年起,它就是中國最大的飲料食品企業,二○○一年整年的銷售總量,是排在它後面的第二到第五大飲料食品企業的總和。娃哈哈的行銷模式,迄今是中國行銷界的一個謎。

讓行銷鏈中的每個人都有錢賺

完成行銷「最後一里」的關鍵是什麼?各有看法,有的說是服務,有的說是品質,有的說是品牌,而娃哈哈從實戰中卻得到一個全新的答案:「利益的有序分配」。

宗慶後是一個低調且不善說話的人。可是,他卻可能是中國最善於「布網」的企業家。在現今中國的企業界,各種時髦的行銷理論滿天亂飛,然而在宗慶後看來,全天下所有的行銷理論萬變不離其宗:無非是在產品、消費者和顧客的需求上,提出各種創新的理念。但在實戰中,這些創新的行銷理論因為無法直接轉換為可以操作的模式,反而讓前線的行銷人員「有聽沒有懂」。

娃哈哈歷經多年的實戰後,得到一套具有實際效果的「行銷控制論」,宗慶後以為,商家角逐天下,說到底,就是一個控制與反控制的過程。作為企業的決策者,其市場能力則體現在「控制什麼」,以及「怎麼控制」上。

「控制什麼」說的就是,價差、區域、品種和節奏。其中,價差是「重中之重」,是宗式控制論的「樞紐」,因為它關係到行銷鏈中每一個環節的利益分配。所謂價差與價格,是兩個迥異的概念。價差指的是產品從廠家到消費者手中,經過所有的批發零售通路之間的利潤空間--就飲料、家電等產品而言,一般有三到四層中間商。高價的產品如果沒有誘人的利潤空間,仍然無法引起經銷商的積極性,而低價產品如果價差控制得當,仍然可以用數量為經銷商帶來利潤。有序地分配各級經銷層次的利潤空間,不但是生產商的責任,更是其控制市場的關鍵所在。

生產商推出任何一項促銷活動或政策,首先應該考慮的便是設計一套層次分明、分配合理的價差體系。當今很多企業在行銷中,喜歡動輒降價,以低價轟炸市場,以為只要價格比別家低,就能賣得比別人好,其實未必。因為沒有考慮價差的低價,無疑是讓經銷商無利可圖,他不會用力吆喝,更不把你的產品擺在貨架上,買賣交易的「最後一里」仍然無法到達。一般而言,低價策略在新產品進入一個成熟市場時,會因其對原有市場價格體系的破壞而達到出人意料的效果,可是在長期經營中,卻可能是一個毒性強大的興奮劑。

與其他企業不同,娃哈哈的促銷重點是經銷商,而非終端消費者。公司會根據一定時間內的市場變化、競爭對手的動作,以及自身產品的需要,而推出各式各樣的促銷政策,常年重複。針對經銷商的促銷政策,既可以激發其積極性,又保證了各層銷售商的利潤,因而可以做到促進銷售而不擾亂整個市場的價格體系。相反的,依賴於直接讓利給消費者的促銷,則造成經銷商無利可圖而缺乏動力,最終競相降價可能把零售價格打亂。

宗慶後認為,品牌商品面對經銷商和消費者往往有一個行銷的順序。他的理念是,在推廣一個新產品時,首先應該做的是強力把市場衝開達到預期的銷售目標,這期間自然要把所有的人力、物力、資金傾注到通路上,培養忠誠的客戶群體。在完成這個工作之後,應該把工作的重點轉移到消費者身上,只要經銷體系內的價差體系形成,就應該把更多的優惠政策放到零售終端上。但很多企業往往是反其道而行。

為了擴大銷售和引進競爭機制,很多企業喜歡在一個區域內選擇三到四個經銷商,希望透過它們之間的競爭來拓展市場,保持銷售額上揚。而娃哈哈的策略卻是選擇一家來進行授權經銷,公司委派人員無償幫助其開展銷售,並保證沒有外來貨物衝擊本區域,而經銷商則必須向娃哈哈預付貨款,不折不扣地實施總部下達的各種促銷政策和活動,努力完成年初既定的銷售任務。

在宗慶後的策略設定中,經銷商的利益向來是被擺在第一位。對那些有可能傷害其利益的行銷行為,他均認為不可為。很多企業在做行銷時,往往考慮自己的利潤,只要把貨賣到經銷商手上,就算是大功告成了,而娃哈哈的思路則是倒過來替經銷商考慮其利潤的空間。

二○○一年上半年,一家台灣的知名飲料公司在中國市場大力推廣冰紅茶,其廣告和促銷均十分強大,市場被迅速轟開,「冰紅茶」的消費概念得以確立,很快出現了各地經銷商紛紛搶貨的現象。就在這時,公司立即推出了搭貨政策,凡進冰紅茶必須搭售一定比例的速食麵,沒多久,市場就出現停滯,而競爭對手--包括娃哈哈--則利用其先期打開的市場空隙,迅速搶入,台灣品牌原來的行銷優勢頓時減弱許多。由此案可得知,生產商如何保護經銷商利益,從而策略性地控制市場十分重要。

隨著中國加入WTO後,市場的控制權將越來越集中在一些超級品牌手上。品質和服務已經成為參與競爭的前提,而不是決定勝負的關鍵。因此,品牌商如何調動經銷階層的積極性,與其形成長久的戰略夥伴關係,並以有秩序的價差體系共同贏得市場,是一個十分值得關注和研究的課題。

行銷者的能力最主要體現在控制力上,而區域之間的控制尤為困難。跟所有的行銷家一樣,宗慶後規劃市場最頭痛的問題之一,是各區域市場之間的沖貨。

中國市場幅員廣闊,各省區之間由於經濟狀況、消費能力及開發程度的不同,產品的銷售量差異極大,如浙江與江西、安徽毗鄰而居,經濟力卻相差很多。娃哈哈在這三省的銷量各有不同,為了運作市場,總部對各省的價格、促銷配套力度和給予經銷商的政策也有所差異,因而各經銷商也因為政策不同,偷偷地將一地的產品搬到另一地銷售的情況,便難免發生。這種狀況頻繁出現,必將造成市場間的秩序紊亂,如蟻噬大堤,往往在不經意間便使一個有序的市場體系崩於一旦,在過去十多年中,已有無數企業因此莫名墜馬,一蹶不振。

娃哈哈為此成立了一個專門的機構,負責巡迴全國,查處沖貨的經銷商,其處罰之嚴為業界少有。宗慶後及其各地的行銷經理到市場查視時,第一個要看的便是商品上的編號,一旦發現編號與地區不符,便嚴令要徹查到底。

可是,要徹底解決沖貨問題,治本之策還是要嚴格分配,和控制好各級經銷商的勢力範圍。一方面充分保護其在本區域內的銷售利益,另一方面則嚴禁其對外傾銷。近年來,娃哈哈放棄了以往廣招經銷商、來者不拒的策略,開始精選合作夥伴,從眾多的經銷商中發展、扶植大客戶,同時,有意識地劃小經銷商的輻射半徑,促使其精耕細作,挖掘本區域市場的潛力。

品種和節奏的控制,則體現出作為成熟市場的一家強勢企業的自信和能力。一家企業在一定階段的行銷策略設定,無非主要根據以下幾種考量要素:消費者的需求、本公司的開發、競爭對手的舉措。娃哈哈的純淨水、果奶、八寶粥等產品市場占有率均為全國第一,因此它常常成為其他企業設定行銷策略的「假想敵」。一年四季,宗慶後的案頭每天都會擺上一大疊有關競爭對手針對娃哈哈進行通路搶奪和市場促銷的戰報。以不變應萬變,顯然太過自大;以萬變應萬變,則無疑過於被動。基本上宗慶後對此的策略是:以我為主,進行適度調整,避其鋒芒,以持久力取勝。

宗慶後把這一策略比喻為「彈鋼琴」:當對手以低價策略進行市場搶奪的時候,娃哈哈往往不會進行面對面的對抗。在宗慶後看來,這無疑於玉石俱焚,得不償失,而且還很容易陷入對手的陷阱--它很可能是以一隻非主力產品的犧牲,來擾亂和摧毀整個市場體系。通常,娃哈哈會避開直接的對抗,而利用自己的廣告和品牌優勢,在別的產品上進行推導。當對手搶得了一定的市場,實力耗盡並開始把價格提升時,娃哈哈則迅速作出反應,突然開展強有力的促銷。如此一來一往,一縱一收,對手的綜合實力和市場基礎原本就遜色一籌,主動權和控制權很快便又回到娃哈哈手中。

在這層意義上,曾與娃哈哈在市場上交手的無數品牌,其潰敗的原因往往不是因為娃哈哈有多麼的強大,而在於它的對手在用大把金錢轟開市場之後,便往往不知所措或急於獲利,以至於自亂陣腳。克勞塞維茲(Karl Von Clausewitz)在《戰爭論》中有一句名言,可以作為娃哈哈攻防策略的注腳:「在高明的戰略家眼中,防禦是一種相對姿態,因而必然或多或少蘊含進攻的道理。」