前瞻人才素養：從組織功能到人才資本，高階人力資源管理者都在修的七大關鍵職能(DH00359)

類別： 行銷‧趨勢‧理財>投資理財
叢書系列：BIG系列
作者：王遐昌
出版社：時報出版
出版日期：2021年04月09日
定價：480 元
售價：379 元(約79折)
開本：25開／平裝／400頁
ISBN：9789571388571

【推薦序／張光正(中原大學校長)｜推薦序／薛光揚｜導讀／林文政｜自序　｜內文摘錄】

▼  內文摘錄

職能類別、構面、項目及等級

職能類別：企業內每一職位因其所負比較性職責之複雜度、工作環境、績效要求、知識與技術需求高低、責任大小與範圍、領導人員多少、內外接觸重要程度等不同，在建立某一職位職等時，通常透過以下三項方式，依職能分析結果之差異予以區隔，此等區隔亦與在企業內之組織層次相關；有時亦可參考「工作分析」（參閱第五章四節二）、「工作說明」及「工作評價」予以釐清及建立。

（一）核心職能：主要為企業整體需要之職能；通常與使命、願景、文化相結合，適用於所有層次之主管與員工。

（二）管理職能：管理職能係指擔任管理職務之主管，為有效?成一定管理性工作績效水準，在執行管理職務時所應具備之職能條件。

（三）專業職能：係指依據功能（function）上的需求來建立，諸如銷售、客服、製造、資訊、人力資源、財務管理等；只適用於各該功能層面之員工，而不適用於其他功能員工，因專業之不同。

職能構面：通常為研究者將眾多職能項目，在研究調查時作必要之群組，諸如：知識、技術、能力、人格特質等加以歸納，使讀者了解職能屬性；或其他原由將職能項目以構面加以分類（參閱圖003 SHRM職能模型）。

職能項目：除上述職能類別、構面外，每一職位應具備之職能項目多少，如參閱中外學者看法並不易斷論；有者建議最多以12項為原則，即核心、管理、專業各自可?四項，但如職能項目過多，反而使任職者對自身之職能項目過多而失焦；不妨整體以五至九個項目為佳。三點必須注意者：

  （一）企業規模：至於項目之多少，與企業規模具有一定之關係；如企業規模相當龐大時，其上下類別勢必增多，所謂管理職能就需要分成中高階以示差異。

  （二）上多下少：當類別如為管理階層時，其職能勢必包括核心職能、管理職能及專業職能；但如為基層員工則不必列入管理職能，僅具有核心職能及專業職能即可。

 （三）職能項目：似不必平均強行分配於各構面之中；應視實際職能分析結果歸納於各構面，以彰顯各任職者應具備職能項目之歸屬。

職能等級：每一職位因其所需之知識、技術、能力等級深度及廣度之層次不同，需經由職能評鑑而區隔其等級，至於等級之多少，端視企業規模大小及整體工作複雜度而有所不同。但大體而言，通常以3-7個等級為原則，至於等級之間之差異，可以等級工作內容層次描述加以確定。（參考表003）
職能建立方法

一般而言職能模型之建立通常以下述方式蒐集資料加以分析：

訪談法：大多以工作說明書為主，透過事先所設計結構性或半結構性之訪談內容，由專業職能訪談者，對同一職位被選定具代表性3-5位標竿逐項提問，以瞭解該工作之內容、需要何類教育、對企業之貢獻、需要何項知識、技能，何種層次、所負責任、是否需要帶領員工及其人數、是否需要內外部溝通、是否需要使用手動或科技工具、工作場所良否等。

調查法：調查法為大量使用與前述內容相似之問卷，以封閉式較佳，但需注意問卷填答者為擔任該職位人員中具代表性者。在問卷發放或寄送前應與問卷填答對象妥為說明或溝通使其瞭解問卷目的、內容及如何據實回答；最好問卷填答時在同一處所，以避免填答同一問卷者相互交談，使問卷填答失真。調查彙集完成後，仍需由至少三位專業職能分析師進行彙總，以獲至較公平職能構面、項目及等級。

集會法：通常由一位專業職能主持人及15～30位相關職能工作者集體參與座談，首先從職能分析目的、集會分析法如何進行、所分析職位之重點加以說明，然後將成員分成5-6個小群組，各自依對職位所需各項條件、責任進行討論；然後匯集成員，由各小組之代表依其所討論之結果提出初步報告，進而由主持人依各小組之報告作成結論，並獲得大多成員之認同，以及與該職位主管確認後，即為該相關職位之職能。

其他方法：其他用作職能分析之方法甚多，諸如功能分析法、德菲法（Delphi）、蝶勘法（DACUM）、觀察法（Observation）等，但業界以上述三種較常使用，並以工作說明作為重要參考文件。

職能之應用

一、人才招募：大部份企業在人才招募均以工作說明（Job Description）、招募指南（Recruiting Guidance）為主要參考；在面談結束後填寫「面談記錄表」，但如確切瞭解應徵者之工作能力、知識及其人際效果，則可以職能分析表以結構式問卷設計作為招募參考檔案之一，更可以確保所招募之人才能否配合職位工作需求，使所獲得之人才適才適用。當然，人才招募除面談外，還應運用其他測驗工具（參考第五章一節二），以確定應徵者是否為人才。

二、績效考評：所謂工作績效考評係指某一期間內，在執行其既賦予之職責及目標（objective）所獲得之結果而作完成程度之評估，以作重要獎懲依據之一。在進行對其目標完成程度作考評時，應依其既定目標及KPI分別以原先所設定數據化百分比與完成後之程度及結果相比較；根據比較結果之優弱除獎懲外，應視職能項目比較、差異作訓練及輔導。

三、員工發展：職能分析結果之目的，即在瞭解某一職位應具備的條件，對現任該職位之員工，可在績效評估、職能盤點或人才評鑑中加以瞭解任職者與職能分析之間的差異，對有落差部份加以培訓或自我強化；同樣者，如員工意欲更上一層樓，亦可以同樣邏輯，比較自我職能等級與「更上一層樓」的等級落差，設法自我成長，使有志者在自我驅策下水到渠成；但值得注意者，該上一層之主管在績效評估時從公司網站上查詢其職能等級時，應有足夠雅量及態度協助部屬之上進意圖，並加以尊重並協助。

四、員工酬勞：透過工作說明書所進行之工作評價已在企業內施行半個世紀；在工作說明書所提供擔任某項工作之知識與能力較難證明某一項知能不足，如與職能分析結果所獲致之項目與層級相比較，則更能彰顯所付給某一職位工作者之酬勞，似更較為公平及合理。為彰顯已由國內外企業界使用多年以工作評價作為員工薪資給付依據不獨費時，且亦不盡合理，作者特提出已有企業「以職能作為薪資給付」之建議。目前施行此類薪資給付方式之企業仍為少數，為使成功增強信心計，可以基層員工做開始，俟執行情況良好，再行向上提升。（參考第五章四節二）

五、接班人計劃：依據2019年11月，104獵才顧問公司之調查，高?86％企業面臨人才斷層，70％沒有接班計劃（succession plan），對接班人滿意度僅有8.6％；尤令人不安者，中高層主管業己邁入高齡化，甚至經營者年齡己超過60歲者占30％，再加上人才流失情形十分嚴重，更顯現企業接班計劃不獨衝擊企業發展，甚至對生存都造成影響。
    
因之，企業接班計劃之危機已近在咫尺。所謂接班人計劃並非僅為家族成員而係指企業透過關鍵職位之確定、職能模型之建立、內部人才之評鑑、個別人才之職涯規劃、員工培育體系之規劃及認真執行，方不致發生接班人才匱乏，造成員工人數雖多，而能接班者遍尋無著困境。
   
我國企業之高層接班人才大都以家族傳承為多；但子女較多時，所發生之紛爭常見媒體報導，即以最近數年間而言，已發生多件，有者因之而造成企業之衰敗，有者?上法庭，企業何能不慎？
    
如能對接班者由公正第三者專業經理人施以職能評鑑，而後對照職能分析，以確認其適任性，不但可以減少家族內之紛爭，亦可使非家族之員工信服。

六、員工輪調與?升：企業內員工之輪調及?升為人才培育常見之措施，但是否適當及公平，亦有待以現在職位與未來職位之職能分析結果作比較；可能發生者為兩者之間常有差異，但差異之間多少方為關鍵。基本答案，除對差異應於輪調前予以培育外，如為不得不情境，常以現任職能項目及其未來項目層級之差異不超過一級為原則；如有差異，亦盡速應以培育增強，以免波及未來企業績效。

從自我發展與職涯發展來看

舒伯（D.Super）35年前，在其《生涯發展理論》（Life Career Development Theory,1986）著作中，將人的一生區分為五個階段：成長期（14歲前）、探索期（14-24歲）、建立期（25-44歲）、維持期（45-64歲）及衰退期（65歲後），每個階段都扮演及轉換不同的角色：為人子女、在學學生、為人部屬或主管、為人配偶或父母、甚至祖父母……。所謂生涯規劃，就是為未來一生經歷五個階段的歲月，設定階段性規劃及人生終極目標。其實生涯規劃還包括學涯規劃及職涯規劃。前者因個人求學歷程不同大約為期12-20年，發生在成長期至建立期，如資源豐富，可能學涯規劃終極目標為頂級學位，甚至持續專業研究，成為人生終極學涯目標。
    
本章所探討者為生涯規劃中另一項：職涯規劃，發生在建立期及維持期，為時約40年，是人生最重要的光輝歲月；如從現時台灣職場檢視，有者甚至延伸其職涯至50年歲月仍在辛苦拼鬥，不獨因為?生及醫療制度完善，台灣同胞壽命增長，亦是由於個人價值觀的選擇。在這漫長職涯規劃中必須依自我發展為中心；以自身所具有的各項資源與條件，似與本書第四章策略規劃與管理，作SWOT分析優勢/劣勢及機會/威脅，透過下述各項，規劃自己職涯未來。

一、自我發展需要妥慎規劃：台灣人的一生壽命長度男性大約80.1年，女性約為85年。前20年在長大，後20年在變老；真正用在自我發展歲月祇有40-45年；而每天再除去八小時睡眠、八小時休息和用餐，真正在求知及工作時間只有八小時；最多十小時，如果有幸享有健康人生，一生有116,800-131,400小時，所以有人感嘆人生苦短。

在這短短的40多年可用歲月中，除去成長期及探索期在學者照表操課外，我們不論從事什麼職涯，最好能從職涯規劃開始；尤其人力資源管理專業工作者負有協助企業員工職涯規劃之責，即使不是為了邁向高階亦應該如是而為探索及規劃自己的職涯。

（一）何謂職涯規劃：本書讀者群大都為人力資源管理專業工作者，該對其定義應有所了解，不必多作贅言。簡言之，係經由個人與趣、人格特質、知識、能力及技術、職涯目標、該職涯應有之素養，透過自身努力及企業人力規劃的機遇，經由下述各項評估設定職涯規劃的時間、目標與路徑，完成階段性或終身性規劃。其目標可能是什麼時候、運用什麼方式、如何?到某項職位或完成某類興趣。如為生涯規劃，則目標包括婚姻、作品、置產、學位或公益活動，而後隨著情境變化而隨之評估、修正路徑；但應保持既定生涯主軸，以?馬斯洛所述之各層次人類需求。

（二）對自己興趣的評估：一個人做自己最有興趣之工作方可樂在工作中；只有樂在工作中，工作才可得心應手，勞而不疲，工作才會有較佳的績效。許多朋友在作職涯規劃時，忽視自己興趣之所在，完全依勞動市場或經濟報酬做導向，勉強從事，自無完成工作所需的那份衝勁與鬥志；為了報酬而強忍硬撐，導致在工作中度日如年。如此不獨影響工作績效，更是自我折磨，遑論對自我實現的追求。

（三）對自我利基（niche）的評估：職涯規劃並非塑造一座空中樓閣，而是要具體可行，其基本方式亦如企業經營之投資分析，先要檢討自己具備的條件在那理，如此所規劃的職涯方有可行性，亦會減少職涯的「投資風險」。自我利基的評估包括自己知識、能力、專業、個性、可動用的資源、以往的經驗等。職涯規劃所需要的利基並不一定自己本身全有，亦如企業經營所需價值鍵（value chain）一樣，不可能樣樣均具備，但應評估職涯規劃中所需而自己缺乏，可動用其他外在的資源，以補不足。

（四）對職涯規劃與外在環境關聯性的評估：自我職涯規劃雖然是根據對自我的評估，但一己的職涯難保不受外在環境所影響及衝擊。因為政治環境、經濟環境、職涯機會，都與自我職涯規劃息息相關。在做職涯規劃時，將此種因素與自我職涯規劃的關聯性進行評估，以免造成規劃雖佳，?執行困難。

（五）對職涯階梯的時間評估：職涯規劃有其階梯性目標。每一目標完成，其所需時間應加以妥善區隔，將每一階梯性所需時間成本與其階梯性目標評估是否「值回票價」，以免花費過多時間成本，卻僅換取較低階梯目標。時間資源不僅重要而且無可替代，在作職涯規劃時應審慎評估，否則浪費時間資源後，仍無法?到某一目標，屆時悔之晚矣！

二、瞭解個人價值觀：在我們所認識的人群當中，有些人汲汲營營於金錢財富，有些人特別重視家庭，有些人對健康視為人生神主牌，有些人努力賺取權力地位，有些人「責無旁貸」地追求生活享受，更有些人無所忌憚地貪得無厭。哪一類型人的行為比較正確、適當？答案可能見仁見智，因為其本質即是價值之爭。
        
上述用詞，其實是個人的價值判斷，與自我成長息息相關，宜謹慎作定論。吳秉恩教授在他的著作《組織行為》中指出：「所謂價值觀，亦可視為一個人表現意圖和行動之準繩，將引導一個人之情緒、意圖及反應方向，因此一個人的價值觀將影響工作態度及管理行為」。
        
由此可知，價值觀對於個人職涯規劃的導引與生活態度取向，影響既深且遠。因為價值觀主導了生活重心，如健康、家庭、金錢、事業等的重要性與優先順序，也主導了工作態度、工作行為，亦如對誠實、公平、正義、合理等是與非、對與錯的判斷。
        
價值觀的形成，與個人的成長背景、學習、歷程、社會接觸息息相關。所謂「近朱者赤」就是這個道理；也是自成長期開始，歷經成長歲月「持續強化」個人「社會化」的結果。
        
既然價值觀影響個人生活態度、工作行為及左右個人的自我成長，我們就必須瞭解自我價值。讀者可能要問，應當如何瞭解個人價值？大體而言，除心理測驗可供參考，組織行為、生涯規劃以及價值體系、工作態度的相關書籍及論文，也可找到專業性測驗題或價值清單、生活方式等量表。不過心理學家也表示：各項測驗及量表，僅作參考而非真理。

三、職涯步驟和目標：設定目標應分為階段性目標和終極目標。所謂階段性目標可分為短、中、長期目標。短期目標視個人條件不同，常以一至三年、中期目標通常可以五年為一單位；長期目標在指十年內應完成或?到的目標。不論短、中、長期目標，一旦經由前述評估方式確定後，應努力精進，每年結束時，檢討方向、進展、結果，以便規劃或修訂下年度開始的短中長期目標，週而復始，其最後目的在達成長程或終極目標。關於設定目標及步驟，對白領王國裡朋友們有以下幾點建議：

（一）與他人諮商：經由上述評估後所訂之職涯規劃，係根據一己之角度所訂，其可行性並非完全肯定；應與對自己較了解之師長、親友、同學作諮商，以及經由前述之測驗，以增強所規劃之目標具有「最佳可能」。因為至親好友的冷眼旁觀，以及科學性心理測驗，畢竟對以「自我為中心」的你了解更為透澈，他們所提的意見，應具有相當程度的參考價值。

（二）排定步驟：為了完成每一階段職涯規劃的目標，必須採取某些行動，而每一行動所需的時間、知識、技能、以及其他資源均應依其完成先後、重要程度以確定其所分配步驟，繪製成圖（參閱圖042），其主要內容為現在職位之職責（參考工作說明書）、職能項目及職能等級、已任職時間；現在與規劃下一職位之職責、職能項目及等級、職能之差異、所需加強之課目（含能力、知識、人際等）及預定完成日期。再一次之職涯規劃亦依此路徑進行，以便於?成職涯規劃路徑時，能「知其先後，則近道矣」！近年來，由於政府和經濟社會的變遷，不單改變了生產結構和生活方式，更改變了許多人的價值觀。不獨政府與企業必須調整觀念，重新定位；高階人力資源管理者更應體察社會的變遷，對於自己的未來做全新的規劃。不過在進行職涯規劃時，不管在做自我評估，或目標的設定，既不應自我膨脹，亦不可好高騖遠。而應實實在在評估自己，設定目標，然後一步一腳印，自低而高，全力以赴，自會?到自我實現的需求。