忘形流簡報思考術：找到說服邏輯，讓你的價值被看見！(VWU0009)

類別： 行銷‧趨勢‧理財>投資理財
叢書系列：優講堂
作者：張忘形
出版社：時報出版
出版日期：2019年05月17日
定價：360 元
售價：284 元(約79折)
開本：18開／平裝／256頁
ISBN：9789571378114

【序｜內文摘錄】

▼  內文摘錄

第一堂課
以終為始：方向不對，努力白費

很多同學都有這個經驗：被交辦了一個簡報的任務，接著準備了好些日子，甚至還要熬夜早起準備。終於到了報告的那天，上台時卻講得零零落落，講完後還被主管或客戶說：這不是我要的，你幹嘛準備這個？每次聽到這個情景，我都覺得滿替他難過的。明明這麼認真準備，為什麼就是沒有打中對方要的點呢？

我上課的時候常問學生一個問題（請正在看書的你也一起回答）：
如果你今天要去一個地方，選項有飛機、高鐵、火車、汽車、機車與走路，你會選擇什麼交通工具呢？

課堂上同學們會快速依照我所提問的選項指令舉手，通常是飛機和高鐵最多，你的答案是什麼呢？再想一想，是不是覺得哪裡怪怪啊，應該要先問要去哪個地方才對吧？是的，我每次在同學們舉手完就會說，其實我們要去的是巷口的7-11，最快的方法其實是走路。那為什麼大家都會先選擇飛機跟高鐵呢？因為在我們的印象中，這是相對快的交通工具。

簡報的盲點就在這邊，我們常常覺得簡報有一個（我們心中自個想的）模樣，於是就會努力的往「那個模樣」去準備，大家進入了找資料的環節，卻沒有去細想「我究竟為了什麼而簡報」。於是，我常常看到很多人在報告中呈現很多資訊圖表、詳細的資料與引用，但卻被聽眾認為非常無聊，不知所云。

其實最重要的是我們要去思考：我要達到什麼目標、對方聽完我的簡報後要做什麼？這就是簡報的第一個心法──以終為始，如果一個簡報中沒有一個明確的目標，那就是一場失敗的簡報。

目標這件事這不只是體現在簡報上，生活中也很多例子。假設我帶我女朋友出去約會，我規劃了很多行程，每個行程都有必吃必玩的點。而我在路上不斷的思考和規劃下一個地方的走法，沒時間跟她講話，到了景點後就在趕行程，當她跟我說她有點累的時候，我卻跟她說我們還有很多點還沒玩到欸。你覺得她在這個過程中是很享受，還是很難過呢？

如果是這樣的約會，她應該會直接揍我一頓，因為出來玩的目的是要放鬆心情，要兩個人開心，出來玩只是為了達成這些目的的工具，而不是目的本身。

所以回到簡報來說，簡報只是讓我們達到目的的一種方法，而不是目的本身。但這其中還有一個重點，那就是理解簡報的主要和次要目標。

有一次我去上Alex老師《一談就贏》的談判課，我跟同學分別扮演房東和房客。我們談判的氣氛很好，但最後卻沒有談成。因為我們兩個人都很在意彼此的關係，也在意價錢到底能不能更高／更低。其實我們都忽略了，目的應該是把房子出租／租下來，但我們卻花了太多時間在討價還價上。明明兩邊都是已經可以接受的條件了，但我們一直想要再多凹一點，反而最後兩邊都沒有達成。

簡報也是一樣，我發現很多人常常一開始做簡報就去找模板，找圖片，找資料。花費大量時間後，做出一個外觀真的很美，但內容不是大量文字的複製貼上，就是非常空洞或邏輯不對，這就是主要目標和次要目標設定的錯誤。

有效果的簡報：滿足聽眾的三大需要

針對不同類型、不同屬性的簡報，我們一開始思考的目標就不同，會產生不同的概念，甚至要給予不同的好處，才可能達到簡報的目的。

所謂的好處，即是滿足聽眾的需要，需要被滿足的好處不只是錢而已，我個人認為，簡報是否產生好的效果，關乎於滿足聽眾的這三大項：

利益
意義
情感

先說利益，這是跟自身或合作夥伴比較相關的，例如新產品能夠有什麼發展？市場多大？能帶來多少營收等等。如果是跟個人有關，也可以是自我的提升，或是用了這個產品能帶來什麼好處等等。

我對意義的定義比較公益，相對來說是跟全人類相關的。例如環保議題不會帶來立即的利益，卻是全人類共同關注的事，或是為偏鄉兒童募資等等，這就是意義。而情感比較是屬於用情感打動你的，例如家人、偶像、品牌、宗教等等。

這三者比較難分的是意義和情感，我的定義是，情感是渴望關係的，而意義只是希望對方變好。例如你資助家扶中心但可能不會去看望那個孩子，但如果你資助好朋友就是為了情義相挺。

特別要說的是，當你理解這三件事情後，你就會看懂為什麼對方能夠輕易說服你，如果同時照顧到了人的這三個需求，那麼這簡報一定是成功的。即便只是滿足兩個需求，也很容易脫穎而出了。但如果你一個點都沒有打到，那麼就很容易失敗。

簡報導航：目標行動檢核表

那麼，我們到底要怎麼設定目標呢？如果我說只要專注心法，你之後必成大師，你大概會恨我一輩子。所以接下來分享一個檢核表，是我參考很多大師和前輩大老做出來的導航系統。

導航的概念大家應該都很熟悉，只要你輸入目標，導航就會計算出你的距離和路徑。不過很可惜的是，在簡報的世界中，我們必須要自己思考，但我個人的感覺是，當目標非常明確，做簡報的時候就不容易歪掉。

這張檢核表長成這樣：（請見書內表格）

表格上層是簡報的屬性，我大概簡單分類出四種屬性，分別是銷售類，表達類，教育類，報告類。

1.銷售類的概念非常簡單，就是把產品賣給客戶（所以提案和募資簡報也放在銷售類）。主要是怎麼樣打動對方，讓對方心甘情願的支持你。因此銷售類著重的可能會是怎麼樣為對方帶來利益，其次才是意義和情感。

2.表達類的著重在經驗分享，給予新的啟發，甚至達到說服對方的效果。例如大家都耳熟能詳的TED、一般的講座、甚至選舉造勢活動等等。表達類更重視的會是意義和情感，利益可能不是最優先的考量。

3.教育訓練類就比較難說，如果我們要著重的是技能教育，那麼利益就很重要了，要告訴他們如何可以學得會，或是學會的好處。如果是觀念上的教育，那就要注重意義和情感。而如果是學術研討的，可能就要想想聽眾要聽的是新知？是你的研究成果？還是走一個過場？遇到這類型簡報，大家需要多思考設想。

4.最後是報告類，基本上我認為報告類需要滿足聽眾的好處，都要從利益出發。很多人說，報告就報告啊，哪來的利益可言。其實做報告類簡報時，我們給的都是資料，但只給資料是不夠的，重點是這個資料可以給聽眾做什麼，或是讓聽眾知道下一步要怎麼走。

所以檢核表中層的【目標確認】就是要解決這些問題，在這邊我給你一句話：
簡報時，我希望解決／滿足______（聽眾）的______（問題or願景）
希望設定的情緒是_____，改變的思維是______。

這句話有四個空格，容我囉嗦的再介紹一下。第一個空格是聽眾，也許你會說聽眾不就是所有人嗎？那就錯了，今天如果是在公司會報，重要的聽眾也許只是你的主管，而如果今天是在銷售現場，你就要想誰會買你的東西。

此時你可以幫自己設定一個情緒，例如我要給予他的問題是憤怒？還是悲傷？舉例來說，在做教育訓練的我可能會這樣寫：

簡報時，我希望解決上班族　不會做投影片的問題。
希望設定的情緒是焦慮，改變的思維是投影片好像很難。
當這句話成形後，我在思考案例時，就會往這個方向著手，問題會變得簡單不少。
而如果是面對銷售，在旅行社上班的我也許會這麼寫：
簡報時，我希望解決主辦人（福委）　跟同仁解釋行程的問題
希望設定的情緒是苦惱，改變的思維是台灣都去過了。

於是我在提供行程的時候，就會給一些平常自己根本沒去過或是沒聽過的地方，讓主辦人在看到行程的時候，不用再苦惱怎麼樣向同仁解釋行程好像不有趣。

最後是結尾的【後續行動】，每一個簡報最重要的都不只是過程，更重要的是你在對方心中留下什麼，又讓他發起什麼行動。所以我給了你這句：

簡報後，我希望______（聽眾）能夠了解______（關鍵）
希望產生的行動是______，成果為______。
一樣用剛剛的例子，在做教育訓練的我會這麼寫：
簡報後，我希望同學能夠了解投影片很簡單，
希望產生的行動是願意開始做，成果是在兩小時內就可以做完投影片。
而在旅行社上班的我則會這麼寫：
簡報後，我希望主辦人能夠了解我們旅行社的行程很特別
希望產生的行動是用我們的提案，成果為每人利潤X元。

這張檢核表能幫助你思考簡報時以終為始，從最終目標開始回推，並試著思考這個目標與聽眾的連結。
思考題

1.    試著分析你的最近聽的一次簡報，對方的目標是什麼？
2.    你認為對方達到目的了嗎，無論有還是沒有，為什麼呢？
3.    試著用這張檢核表準備你的下次簡報。

第五堂課
會議報告的參考方案

很多人的簡報情境通常是在會議上，你要報告很多東西，而且時間非常有限，那麼該怎麼辦呢？

這邊要特別說一下，很多人常常覺得報告就是要把所有的資訊通通放上去，並且把上面的資料通通講解一遍。相信你也一定常常在公司看到這樣的簡報，上面有非常多的圖表、資料，甚至是密密麻麻的試算表和數字。

接著你會看到講解的人非常認真，把投影片裡出現的資訊都念過一輪，但你也會發現大家都很認真地盯著手機和電腦處理公事，這就是走一個過場罷了。通常認真聽的都是老闆們，但因為時間太少，資料太多，所以就算大家問問題，還是會問之前講過的事情，於是很多講者就此失去耐心，覺得這些人有沒有在認真聽自己講話啊！

其實在這種會議形式的簡報中，最常看到的問題就是訊息太多。一般人根本沒有辦法處理這麼大量的訊息，尤其只有投影片作為輔助，而且很可能是字密密麻麻完全看不到的情況下，此時即便我們說了，能夠轉換到人腦吸收的可能也不到10%。

所以很多朋友常問我，會議報告該怎麼辦才好？其實我覺得這就要回到第一堂課說的簡報心法來檢核：以終為始，聽眾為王，知己知彼。在以終為始裡，你會不斷問自己這次會議的目標到底是什麼？而在聽眾為王時，你會問自己今天這場會議的關鍵人物是誰？而在知己知彼中，你會問自己有多少時間，哪些資訊即便我說了，在場的人也可能聽不懂。

透過「以終為始，聽眾為王，知己知彼」的檢核，你就能慢慢的問出重要的事情是什麼。以下整理出我常常在課堂上遇到的問題，也許可以當成你篩選內容的參考：

1.    宣達：常見的對錯
2.    內部提案：問題與改進
3.    年／季／月報：資訊與觀點

宣達

首先，當你要在會議上宣達事情，但有很多事情要說，該怎麼辦？舉例來說，曾經有擔任採購的同學來上課，他們不斷卡住的點就是法規真的很多，該怎麼做才可以在二十分鐘內講完所有法規呢？

以前同學的做法是這樣的，他把所有的法規通通放上去，然後開始照念。但你用想像的也知道，這一點用也沒有，每次都幾乎在浪費時間。於是我問他，在法規裡有沒有大家很常犯的錯誤，還有根本很少碰的錯呢？他舉了好幾個常見的錯誤，例如核銷單格式、廠商給的單據發票、核銷的科目等等。於是我請他只重點講這幾件事情，並且用了第二課說到的對比法：正確的單據是怎麼樣vs. 錯誤的單據是怎麼樣。

一樣是二十分鐘，雖然他分享的內容變少了，可能只分享了核銷單的格式、正確的發票單據、買多少錢的東西需要找三間廠商比價等等。但當他開始使用這個方法之後，他跟我說雖然還是常常遇到搞不清楚的人，但至少在這幾件東西上錯誤率大幅降低。

所以如果你的會議時間真的非常少，宣達事項只要找到最常見的即可，其他的事情就不要花費太多時間了。

內部提案

我遇到很多朋友在內部提案時會直接提出某個解法，接著很認真的說明這個解決方案該怎麼執行。這就好比說，我的公司經營教育訓練，一到會議時間，我就告訴老闆們要用什麼會員系統，要怎麼用電話開發等等。但其實很可能除了我以外，沒有人知道發生了什麼事。於是在我講完後，全部的人看著我，問我幹嘛忽然講這個。

在內部提案中，我會建議用第二課提到的Why→What→How來進行。我們可以在前面加上一個「主題」，並把Why換成是我們遇到的狀況，What是思考的方案，How是執行的計畫與步驟，也就是：

主題→Why（問題狀況）→What（預計方案）→How（計畫步驟）

舉例來說，假設剛剛說的會員系統、電話開發等等，是我想要提出的增加學員報名的做法，那麼我會這樣提案：

1.    主題：使用社群軟體提升開班率的方案
2.    問題：現今的行銷遇到了什麼問題
3.    解法：預計使用某軟體來增加效果
4.    計畫：用幾天的時間，投入多少資源，人力怎麼配合等

在這樣的情況中，大家就會明白現在的問題是什麼，為什麼需要改變，要怎麼樣改變，大家該怎麼配合等等。在提案的時候邏輯也會更清楚，成功率更高。

年／季／月報

最後要講到的就是我最害怕的，那就是各種年度，季度，月度報告。因為這通常會變成念稿圖表大賽，我總會在這些場合上，看到密密麻麻的圖表和表格，而如果座位在後面一點，可能完全看不清楚。

回到簡報三心法，用以終為始來看，我想這些會議的目的其實不是要你提供整理的資料，而是這些資料能夠說明什麼。而聽眾為王的部分，要看是誰主持這次的會議，他重視什麼。最後知己知彼，當然還是思考其他人和你工作上的專業認知差距了。

這樣說聽起來很難，我想請大家把握一個原則，那就是在你講完每一個圖表後，最好後面都放一張總結與解釋頁。因為重點根本不是這些圖表資料，而是這些資料能夠做什麼。當大家聽完你對於圖表的解釋後，直接說明你推出來的結論和行動是什麼，就不會讓大家一頭霧水了。

當然，每個公司和會議都有不同的文化和目標，這裡只是提供一個我常用而且覺得非常有效的心法，當你發現會議常常卡住的時候，你可以考慮試試看這樣的模式。幫你做個總結。
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宣達事項：只說常見的對錯，其他事項建議發資料解決，加深一部分的印象遠比說了一大堆，卻沒東西記得來的好許多。
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內部提案：一句話說明這次的主題，清楚敘述遇到的情況和問題，分享你的分析和資料來源，接著提出可行的行動方案。
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年／季／月報：不要再只放圖表了，記得要附上你的結論和觀點。