價值行銷時代(BE0073)──知識經濟時代獲利關鍵
Customer Capitalism : A New Business Model of Increasing Returns in New Market Spaces

類別： 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列：NEXT
作者：范德美
       Sandra Vandermerwe
譯者：齊思賢
出版社：時報文化
出版日期：2000年10月23日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／264頁
ISBN：9571332399

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▼  前言

改變商業模式

貝佐斯（Jeff Bezos）當初放棄大好工作，一頭栽進新事業時，可能沒想到會搞到腰酸背痛。30 歲之前，貝佐斯可說是一帆風順，走的都是天才兒童成長的康莊大道：他以極優異成績，從普林斯頓大學電腦及電機系畢業，是華爾街投資銀行界歷來最年輕的副總裁，並很快升任一家大型避險基金的經理人。總之，他似乎是搭直升機攀登事業高峰。直到 1994 年，突然之間他要推翻一切，重新再來。

貝佐斯閒暇時發現一個令人震驚的數據：使用網路的人數一年成長 2300 ％。於是他很快義無反顧地做出決定，他說：「這個數據對我是當頭棒喝，能夠以這種天文速度成長，一定有機會開創新的市場，享受市場新生期的十倍速成長。」

貝佐斯在華爾街的時間不長，紅利卻相當豐厚，有了經濟基礎為後盾，他決定辭職。接下來幾個月，他全心全意學習如何在網路事業一帆風順。他最初的構想是可以在網路上販售 20種產品，但很快減少到兩種：音樂及書籍。也許因為自己喜歡看書，或是因為他的老婆是小說作家；無論如何，他選擇在網路上賣書，一定和客戶在傳統書店買書的不舒服感覺有關係。
他以全世界最長的河川做為這個新事業的名字，因為他打算成為全世界最大的書店。貝佐斯以他在華爾街的老交情，以及和美國西岸創投業界的人脈，籌措到 1100 萬美元的創業基金。1995 年 7 月，亞馬遜網路書店（Amazon.com）在西雅圖一條不太高級的街上開張了，佔地 400 平方英尺，樓下是一家畫廊。公司的電腦主機，像一台冰箱站在公司辦公室內。貝佐斯和員工跪在地板上，忙著包裝寄給客戶的新書。

貝佐斯創業前就很清楚自己的目標，他要建立一個網路書店，一個能夠疼惜愛書人的環境，讓買書成為一種享受，只要動手指就萬事 OK。亞馬遜的目標不是在網路上開一家傳統的書店，甚至不是在網路上做「實體」書店做的事情——賣書。沒有一家傳統書店能夠每本書都擺在店內，貝佐斯卻期許亞馬遜做到這點，等於同時具備圖書館、資訊中心及零售據點等功能。他希望為客戶提供全然不同，但更美好的購書經驗，讓客戶不斷光顧。因此，亞馬遜最優先的課題是找出客戶購書時不愉快的感覺，然後設法消除，包括必須舟車往返到門市購書、等候店員的服務、排隊結帳、萬一店內缺貨，必須再等幾個星期、客戶訂的書終於上架，書店卻沒有及時通知客戶，或提供後續服務。而且客戶必須負擔書店的硬體及人事管銷，因此書價特別高。

貝佐斯就是要做給別人看，網路書店提供的服務不見得比較少，反而更多。他說：「客戶在實體商店遭受不愉快的經驗，頂多告訴六個朋友。如果網路商店讓客戶不開心，只要一封電子郵件，他可以告訴 6000 個朋友。反之，只要讓客戶購物時感覺好棒，他一樣可以轉告 6000 個朋友。網站的成功之道就是讓客戶成為你的親善大使。」

亞馬遜希望能夠更深入了解每位客戶。員工受到的訓練是，服務客戶以及與客戶建立關係，和銷售及包裝書籍一樣重要，必須投入相等的時間、金錢及精力。客戶要求服務時，公司鼓勵員工提供客戶更徹底的服務，例如找書、查詢地址等。線上客戶需要協助時，公司立刻由人工取代電腦為客戶排憂解難。事實上，亞馬遜有兩成的員工唯一的工作就是，利用電子郵件答覆客戶的疑問。

貝佐斯說：「我們希望亞馬遜成為，滿足每位客戶個別需求的書店。如果我們有 450 萬名客戶，亞馬遜就有 450 萬家分身。」

亞馬遜比其他實體書店佔便宜的地方是，不需要一些無法增加附加價值的活動及開銷，例如在黃金地段找店面，重新裝潢後再大打廣告，而且也沒有龐大的行政及人事開銷。因此，亞馬遜精裝本書籍的售價可以打 7 折，平裝本的售價可再降 2 成。壓低書價雖然是亞馬遜的行銷策略之一，卻無法保證客戶會一再光顧。要達到這個目標，客戶要能從網站上得到物超所值及個性化的服務。亞馬遜不能只是一個超大型圖書目錄網站，它必須自我超越。基本上，網站上每本書都應該附一篇簡短的摘要，還要有《紐約時報》這種重量級報紙及讀者的書評。更甚的是，網站應該鼓勵上網的讀者撰寫書評。

貝佐斯的企圖心不小，他一貫的宗旨不是和人分餅吃，而是要把餅做得更大。客戶進入亞馬遜查看一本書時，會看到其他購買這本書的讀者還買了哪幾本書？亞馬遜有一個讀者回報服務，稱為「千里眼」（Eyes），可以依照主題或作者等類別，標示讀者喜歡閱讀的書籍。亞馬遜的編輯會定期以電子郵件寄書評給讀者，介紹相關領域的「特別」好書。客戶隨時可以透過電子郵件，要求客服中心修改或增加本身的閱讀領域。付費方式是提供信用卡的相關資料，經過加密處理後，確保隱密性及交易安全。

貝佐斯率先提出「協力網站」（Associates）的觀念。他知道網站結盟可以力上加力，是現代經濟的金科玉律之一。加入的成員越多，才能創造更多的客戶價值，最後整個組織的價值呈等比級數成長，造成雙贏的局面。如此客戶無論在網路上的哪個網站，只要輕點一下滑鼠，就可以找到他們想找的東西。例如，讀者喜歡烹飪，從亞馬遜網站可以直接連接到，提供各種食譜的星廚網站（Starchefs）。透過這種協力關係，其他網站站長也可以推薦網友在亞馬遜上值得購買的書籍，介紹費用最高可以抽到 15 ％。以 1999 年初為準，亞馬遜的協力網站達到二十萬個。

1998 年下半年，亞馬遜投入 2 億 5000 萬美元買進兩家網路公司，一家是全星球（PlanetAll），這個網站提供 150 萬個訂戶個人化的即時服務，客戶可以自動更新本身的通訊錄、日曆與備忘錄。亞馬遜也買下強克利公司（Junglee Corp），客戶利用強克利生產的資料庫系統，可以在網路上找到千奇百怪的商品，強克利再和結盟的入口網站對分營收。亞馬遜利用強克利的技術，可以延伸本身的品牌，進一步走進電子商品市場。再加上全星球龐大的人名錄，亞馬遜就不怕找不到寄出商品的對象了，當然也可以是送禮的對象。

亞馬遜推出兩個網站，正式進軍歐洲市場：一個是買下書頁網站（Bookpages）後，在英國成立英國亞馬遜網路書店（Amazon.co.uk）；另外一個是併購德國的電子書網站（Telebook），成為Amazon.de。貝佐斯的邏輯是：「我們要全世界的人不僅可以在網路上訂購英文書籍，也能訂購德文書、日文書。因此，我們在各地區都應該設有客戶服務據點、經銷據點，把亞馬遜看成當地的公司一樣經營。」

像亞馬遜這種網路書店，缺點之一就是無法提供舒適的沙發和義式泡沫咖啡給客戶。因此，貝佐斯積極地想出一些新點子，希望提升公司的整體客戶經驗。例如，亞馬遜於 1997 年 7 月和普立茲獎得主厄普戴克（John Updike）簽約，由後者在亞馬遜網站為一個故事起頭，接下來 44 天再由網友投稿，以接力的方式完成這個長篇大作。凡是被亞馬遜選出，可以做為接續厄普戴克原作的文章，每人可以獲贈 1000 美元。結果，這個活動吸引 40 萬名網友參加。

亞馬遜結合這麼「好玩」的點子，難怪可以不斷提升及強化和客戶互動的軟、硬體。此外，亞馬遜也推出「好書推薦中心」（recommendation center），針對不同的身分、背景、興趣，及其他客戶評鑑，提供網友量身訂作的建議書單。許多人讀完一本書後，往往不知道下一本該讀什麼，亞馬遜開闢一個「喜歡這位作者的話……」這個單元，提出相關作者的名單。貝佐斯和他的團隊也著手建立一套高度複雜的系統，可以讓網友找到「改變自己一生的書」，他說：「能夠做到這一步，才算是創造真正的價值。」

亞馬遜成功開發出「一點靈」（1-Click）的技術，客戶只要輕點一下滑鼠就可以買書，不需要每次都得輸入複雜的訂書單。貝佐斯說：「無論是否上網，也不管什麼產品，這套技術代表輕鬆買的新標準。」

亞馬遜又和新媒體（NuvoMedia）合作，再出奇招。讀者利用掌上型電腦，可以直接從網路下載他們想看的電子書。

1998 年 6 月，亞馬遜已經站穩腳跟，開始擴張事業版圖到音樂產品，在網站上提供 12 萬五千多種雷射唱片，是一般唱片店庫存量的 10 倍，而且售價最高可以打 6 折。樂迷可依照唱片的名稱、演奏或演唱者名稱、歌名或標題搜尋想要的雷射唱片，並且試聽 225,000 多首歌曲。網路上也有專家及一般客戶的樂評、和創作者的訪談、相關的名單、最新消息及熱門雷射唱片的最新排行榜。應客戶要求，亞馬遜再加入 42,000 種古典及歌劇雷射唱片。

亞馬遜應客戶要求也推出「迷你分店」，主要針對兒童書籍，稱為亞馬遜兒童網站（Amazon.com.
Kids）。網站上包含十萬多種兒童、青少年及親子之間的書籍。此外，網站也提供深入的分析性文章、書評、訪談及特殊搜尋和推薦服務。

貝佐斯決心打造一個他所謂的「書香股市」（literary stock market），讓讀者及作者都能受惠。以往，作者通常每年一次會收到出版公司的版稅單，如今每天可以上網查看自己的新書銷售情形，而且資料不斷更新。學生及其他研究者更可以把亞馬遜當成參考資料的大本營，上天下海地在其中找資料。

貝佐斯把「快速茁壯」（Get Big Fast）奉為圭臬。他解釋：「這是規模型事業。經營這種事業的固定成本非常高，但是變動成本非常低。因此，我們最主要的戰略目標一直是快速茁壯。同時，我們投入龐大的經費打廣告及行銷，花最少的時間向最多的客戶介紹自己。雖然我們的行銷預算和公司的規模不成比例，但是我們知道現階段，行銷才是致勝關鍵。大致來說，現在花一塊錢打廣告，相當於明年花十塊錢的廣告效果。」

傳統零售業是以增加新據點，做為吸引新客戶的手段，亞馬遜只需要鼓勵網友到站一遊即可增加業績。財務長柯維（Joy Covey）說：「如果是實體書店，我不相信能在一年內擴充書店規模為原來的四倍。」

從 1997 年到 98 年間，亞馬遜從不同的方向追逐「快速茁壯」，它也開始吸收外來資金。 1997年 5 月，亞馬遜首度公開上市，以每股 18 美元的代價提供投資人 300 萬股。到 8 月初，股價已經上漲到 28.75 美元。再過幾個月，亞馬遜和德意志摩根銀行（Deutsche Morgan Grenfell）為首的銀行團簽約，取得 7500 萬美元的 3 年期信用額度。

如果以營收金額計算，亞馬遜在 1999 年第一季成為美國第三大書店，也是數一數二的購物網站。同時，亞馬遜成為英國及德國最大的書店。亞馬遜在全球 160 餘國擁有 620 萬名客戶，其中 64 ％經常上網採購。亞馬遜股價在一年內更暴漲 130 ％，在這段期間公司還沒有賺到一毛錢，但是在投資人眾志成城下，亞馬遜總市值 110 億美元，遠超過許多傳統零售業巨擘。

亞馬遜走出革命性的第一步後，在全球各地都引起對手起而效尤，《商業周刊》在 1998 年 12月的一篇文章指出：

「雖然亞馬遜距離賺錢還有一大段路要走，但是從它的經營之道可以看出，這家新興公司總有一天會成為荷包鼓鼓的軟體公司，而非爭奪蠅頭小利的零售業。一旦亞馬遜擁有足夠的客戶及經濟規模，可以支持初期的行銷及技術投資，使這些技術的成本下降，亞馬遜的財源將滾滾而來。」