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經濟貿易

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價值行銷時代(BE0073)──知識經濟時代獲利關鍵
Customer Capitalism : A New Business Model of Increasing Returns in New Market Spaces

類別: 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列:NEXT
作者:范德美
       Sandra Vandermerwe
譯者:齊思賢
出版社:時報文化
出版日期:2000年10月23日
定價:250 元
售價:198 元(約79折)
開本:25開/平裝/264頁
ISBN:9571332399

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  書摘 1

第一章 以客為師資本主義的十大原則

許多不同的產業領袖顛覆以往的經營模式,打破傳統思維,結果名利雙收,貝佐斯就是其中之一。這些人強迫我們看清楚一個事實:傳統資本主義已經殘破不堪。如今面對全新的市場和經濟動能,我們必須去了解,並且學會如何因應,否則可能會慘遭淘汰。

推翻舊有理論

在傳統資本主義的思維下,經理人的想法及行為習於特定模式,雖然短期會帶來許多利益,但是企業的整體報酬終將每況愈下。但卻有一些創業家及新生代企業領袖,以行動改變了這種行之有年的思維。這些新領袖運用以客為師的資本主義原則,一直居於客戶的首選,也就能長期獲得越來越多的報酬,並累積本身的競爭優勢及可長可久的成長榮景。

在傳統的資本主義下,企業生產核心的商品及服務,因此能夠生產和移轉較多商品及服務的企業就是贏家。如今這種權力平衡關係已經從生產者向消費者傾斜,客戶懂得比商家多、也比商家更關心,當然對商家的要求也比以往多。在傳統資本主義下,公司行號每年公布獲利的模式,已不能保證企業具備歷久彌新的競爭力。

傳統資本主義的確可以提升企業的效率,不過,提升效率的典型作法不外乎降低生產成本、大量分銷核心商品及服務,而非提供客戶追求的價值。1990 年代,許多企業已經開始認真思考如何脫胎換骨,但仍深陷在傳統資本主義的思維而不自知。這些企業會使用新奇、複雜的工具,但目的只在於壓低成本,美化公司短期盈餘,結果卻適得其反。《財星雜誌》 1000 大企業中,許多公司在 80 年代中期到 90 年代的毛利大增,但是能夠提升整體股東價值 25 %的公司卻不到 40 家。

根據傳統定義,成長代表同樣的東西多做一些,但這種成長方式卻造成部分問題。企業為了生存不得不搶同行的客戶,其他同行為了生存也不得不設法把客戶搶回來。另外一種方式就是透過併購、帶動公司成長,通常併購的對象往往和公司本業毫無關係。公司如果能和客戶建立長期關係,可以獲得多重效益,但是上述兩種作法卻得不到這些好處。

在傳統資本主義中,買賣關係是一條上下對應的直線。雙方必須根據供需情形的鬆緊不斷調整,最後不可避免地訴諸價格策略。縱使企業之間以策略區隔市場,這些策略也很容易模仿,反而喪失吸引客戶忠於特定一家公司的誘因。

結果呢?客戶跑到更新奇、更新鮮的對手那裡去。換句話說,原來那家公司如果要達到市場占有率的目標,就得再找一些客戶,如此勢必增加龐大的重置成本。他們必須投入新的精力及資源,只是為了恢復原有的市場占有率,而非吸引新的客戶、創造新的市場、把餅做大。此舉只會進一步為公司的成長前景蒙上一層陰影,因為公司為了讓年度盈餘更好看,不得不持續壓低成本,犧牲的是長期前景和整體報酬。所有人都成了標準的輸家,報酬一年不如一年。

當然,依照傳統標準,這些傳統產業的財務報告經常十分亮麗。許多被歐洲財經雜誌視為成功或「評價最高」的企業,甚至名列《財星雜誌》 500 大企業之林,如今安在哉?根據統計, 70 年代榮登《財星雜誌》 500 大企業的公司,如今只剩下 30 %還在榜上。其餘 7 成都是抓住新機會、魚躍龍門的新企業。

以客為師資本主義的承諾

以客為師的資本主義提供企業一個可長可久的優勢,這是傳統資本主義絕對辦不到的。固守傳統思維,企業報酬只會遞減;反之,以客為師的資本主義卻讓新興企業能夠善用新經濟的各種特色,從中獲利。長期下來,企業的競爭優勢能夠不斷累積、增值及相乘。

理由很簡單。以客為師的資本主義中,客戶會「死忠」於一家企業。客戶成為「根深蒂固的主顧群」,這群人持續以一家公司行號為首選,甚至是唯一的選擇。他們不但和這家公司交易的方式異於以往,而且一再和這家公司往來,甚至一輩子只和這家公司做生意。反之,如果大部分企業都是遵照傳統模式經營,客戶勢必「逐低價而居」,在不同的供應商之間換來換去,只求價格最便宜,是否符合長期利益就不得而知了。

以客為師的資本主義中,能夠壓制競爭對手的不是產品,也不是技術標準或高科技,而是「死忠」的客戶,這種客戶成為競爭對手的進入障礙。

客戶「死忠」絕對不同於傳統管理階層夢寐以求,對產品的「效忠」。後者是因為客戶別無選擇,只有一家供應商,或因為他們雖不滿意但勉強可以接受,或是由於選擇其他更好的產品,成本太高。客戶「死忠」是針對產品及技術標準,企業無論刻意或無意,一旦建立客戶的「死忠」後,客戶就別無選擇或少有選擇,只要這種特定技術持續存在,這家企業幾乎享有壟斷市場的權力。

當然有些企業仍能佔上風,甚至短期內獲利蒸蒸日上。但是如果他們欠缺能讓客戶對公司「死忠」的要素,而且除非能夠奉行以客為師的資本主義,否則,企業的勝利只是一時的。

以客為師資本主義的十大原則

從傳統資本主義轉向以客為師的資本主義,第一步就是從幾個關鍵點了解這種資本主義的基本原則。新企業以這些原則分配資源、精力及決定優先次序,並做為競爭策略的骨幹。本書各章舉出許多例證及個案,詳細說明這些原則。表一先摘要說明這些原則。

一、企業的基本宗旨就是不斷自我改造。

以往企業的基本工作就是生產及運送核心「商品及服務」,傳統資本主義也不太提供誘因,讓企業能夠從事其他工作。企業的目標是維持現狀,而非打破現狀。

不過,不打破現狀,就沒有新市場。沒有新市場,企業就無法真正的成長。根據本書案例顯示,傳統企業只能和其他墨守成規的對手打一場毫無結果的仗;任由新興企業攫取新的商機及財富。

在以客為師的資本主義中,新企業跳出框架,積極追尋未來。這些具備豐富資訊及知識的新企業,開闢出新天地,不僅改變了戰場,也改變了主要玩家及遊戲規則。新企業著手打造全新的市場,而非從現有市場分一杯羹。

二、企業領袖必須找出新的經營方式。

有了昨非而今是的心態,再加上以客為師資本主義的工具及步調,企業領袖接下來要有突破性的作法,才能提供客戶打從心眼兒想要的東西,客戶也才會一再光顧。企業領袖必須有打破原有經營模式也在所不惜的決心。企業領袖也知道,關鍵在於預見未來的能力,而非見招拆招的能力。

服膺以客為師資本主義的經理人,拒絕模仿別人,這點和傳統經理人大不相同;事實上,他們盡量跳出現有的框架,不眠不休、絕不手軟地打破現狀,目的就是要找出新機會。他們的目的不是改良現有的觀念、商品及服務,他們要找出「新的經營方式」。

傳統資本主義的「核心產品」,和以客為師資本主義所謂的「新的經營方式」,差別在於前者無法讓客戶心滿意足,後者卻能。因此,當前的革命不只是具有優勢的核心產品,例如貸款、書籍、汽車、醫療資源、雜貨、保單和信用卡等。真正的革命在於:客戶可以透過亞馬遜,找到資訊及知識;客戶可以透過賓士汽車公司找到新的移動方式;客戶也可以透過貝克斯特腎臟醫療器材(Baxter Renal)公司找到醫療保健及延年益壽的新方法;客戶更可以透過皮帕德(Peapod)公司,找到管理家用雜貨的新方法。直線(Direct Line)保險公司為客戶的汽車找出新的保障方式,蒙迪克斯(Mondex)的客戶可以在全球各地支付他們的小額採購,凡此種種都可以看到以客為師資本主義的原則。

新企業找到新的經營方式後,結合舊雨新知在市場形成一股新勢力,成為同業之間的標準。首先,必須爭取到夠多的客戶,這些客戶會帶動他人跟進。越多人看到這種新經營方式,本身使用後也覺得值回票價,就會吸引更多的人,形成一股流行風潮。有位出版業者說:「大家現在一想到上網買書,就會想到亞馬遜。」