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引爆趨勢:小改變如何引發大流行〔典藏紀念版〕
貪婪時代
知識經濟時代
引爆趨勢:舉手之勞成大事
華爾街世紀
細菌戰:美國生化武器之祕
中國熱
麥肯錫中國投資報告
引爆趨勢
我的財富以秒計:無線通訊鉅子麥考傳奇

經濟貿易

【類別最新出版】
2020-2021商業服務業年鑑:低接觸經濟下的商業服務業發展
艱困時代的經濟學思考
中國謀略:新全球化下中國一帶一路的經濟與戰略布局
低歸屬感世代:面對因科技而變得孤獨的一代,管理者該如何找回工作夥伴間的深刻連結?
隱秘戰爭


價值行銷時代(BE0073)──知識經濟時代獲利關鍵
Customer Capitalism : A New Business Model of Increasing Returns in New Market Spaces

類別: 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列:NEXT
作者:范德美
       Sandra Vandermerwe
譯者:齊思賢
出版社:時報文化
出版日期:2000年10月23日
定價:250 元
售價:198 元(約79折)
開本:25開/平裝/264頁
ISBN:9571332399

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  書摘 5

第三章 改革的動力

我們不禁要問,為什麼這種創新的作法不是來自傳統書店?為什麼要到亞馬遜聲勢大振,即將跨越新的里程碑後,傳統書店才開始跟進?

邦諾(Barnes & Noble)是美國最大的連鎖書店,在全美超過一千家分店,在亞馬遜開站後兩年,也成立本身的網站。德國的伯特斯曼(Bertelsmann)媒體及出版集團擁有號稱全球最大的愛書人俱樂部,1999 年春天率先在德國推出名為 BOL 的網站,接著先後在英國、荷蘭、法國及西班牙架設網站。為了搶進美國市場,伯特斯曼花了兩億美元,買下邦諾網站一半的股權。

兩軍短兵相接了,不過,傳統派仍然囿於固有觀念,只是抄襲新對手的招數:擴充據點,企圖以量取勝,只是打一場傳統的行銷戰。不過,這場戰爭可一點也不傳統,等到傳統業者開始有反應的時候,亞馬遜已經佔據灘頭堡,也掌握到一定的客戶,可以承受初期的攻擊了。

一般來說,打折勢必引發價格大戰,對客戶並沒有加值效果。傳統派只靠打折或者略做更動,吸引客戶回到實體書店,但是客戶真正需要的是全新的買書經驗。他們不希望買書的時候還有不舒服的感覺,希望隨時可以買到想要的書,最好一次購足,而不是被迫購買店內現有的書,或者必須等候一段時間。

值得注意的是,有些大型傳統書店不但無法開風氣之先,推動網路書店,甚至還,反制這場革命。反制運動起於美國,主角也是一個市場新手,伯德斯(Borders)書店。這場反制運動又名為「文化超級書店」(cultural superstore),很快從美國蔓延到歐洲及亞洲。書店結合咖啡店、沙發區、音樂區、桌子及托兒區,成了社交中心。除了各式各樣的書籍、雜誌、期刊之外,書店也販售錄影帶、音樂及電腦遊戲。書店成了新的知識沙龍,音樂家在此演奏,作家在此朗讀他們的作品。伯德斯書店執行長狄隆穆爾多(Bob DiRomualdo)解釋:「供需顯然失衡:一般大眾的教育程度越來越高,但是他們能夠取得的書籍卻越來越窄化,特殊書店只能苟延殘喘,大型書店的選書及經營方式卻都走向標準化。」

雖然伯德斯書店也走向網路,但是實體書店也成長很快,甚至把這個向來被視為本土性的產業全球化。伯德斯書店預定 2003 年時在全球擁有 450 個據點,主要訴求是 30 歲以上的人口。在其他對手一片以青少年為主的環境中,伯德斯書店設置試聽區,庫存更多爵士、搖滾、新世紀(New Age)及古典音樂。狄隆穆爾多說:「我們從來不是最酷的地方,伯德斯能運作自如,原因也在此。」

這就是以客為師資本主義的第一個原則(見表二)。為了要釋放六大良性循環,增加企業報酬,新企業的目標是不斷自我改造,傳統資本主義的主流卻是維持現狀。

「電話購車網」(Auto-by-Tel)讓準車主和車商透過網路直接搭上線。創辦人艾里斯(Peter Ellis)掀起汽車銷售業的革命,讓傳統汽車經銷商及製造商被迫跟進,以確保本身客戶不會流失。

另一個例子是網路購物。傳統超級市場的零售策略為什麼只會蕭規曹隨、或略做更動,希望靠價格及促銷爭取客戶,而不會上網開發新的商機?不像皮帕德及流線公司(Streamline)原本只是美國企業,如今卻能夠拓展全球的市場;雀巢(Nestl^公司及聯合利華(Unilever)集團兩大製造商也分別在瑞士及馬來西亞開拓市場。

大英百科全書是全球最知名的品牌之一,曾經執百科全書業的牛耳,為什麼對光碟機掉以輕心,使得如今受到嚴重打擊?據說,微軟公司推出英可達(Encarta),大英百科全書根本不當一回事,認為它不過是一個低品質的玩具,結果客戶卻趨之若騖。事後證明英可達幾乎是父母最完美的教育工具,因為它便宜、方便,喜歡玩電腦的子女也樂於使用。此外,它提供多媒體的教學經驗:也就是針對孩子的特殊需要,量身訂作一套學習模式,孩子也可以玩得更開心。例如,點一下「莫札特」,兒童可以看到這位音樂家的生平,看見他位於薩爾斯堡(Salzburg)的老家內部,甚至聽到他部分作品的片段。

技術本身無法掀起革命,只有人及組織有此能耐。 1987 年贏得諾貝爾獎的索羅(Robert Solow),得獎理由是證明技術創新是經濟成長的核心。但從羅莫教授的研究發現另一個重點:技術並非「隨處可見」,從實例可知,必須有人善用這些技術開創新市場,才能實現新經濟學家口中的那種經濟成長。《亞洲華爾街日報》曾經報導過:

1995 年,美國中西部一家大型電信公司高級主管的助理,為他和矽谷一家新公司的執行長安排見面晤談,後者是思科系統公司(Cisco Systems)執行長張伯斯(John Chambers)。助理形容兩個人會晤的過程:張伯斯興高采烈地談到數據通訊及網路的未來,他宣稱網路是以十倍速成長,助理的老闆卻無精打采地聽著。張伯斯越激動,他老闆的臉色越難看。張伯斯終於走了,這位老闆立刻板起臉孔問助理:「你為什麼找這個傢伙來?」
後續發展已經眾人皆知。成立不到十年的思科如今成為網路解決方案的龍頭,1999 年 3 月被《財星》雜誌選為最具長期投資價值的前三家公司之一,也是 14 家最具投資價值的企業之一,在所有評比項目中出現的次數最多。反之,大部分電信公司在網路事業的成長率只在 7 %到 13 %。