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本書作者及主要研究團隊介紹
前言
書摘 1 :導引 建立獲利思維
書摘 2
書摘 3:可經營市場呈倍數成長
書摘 4:市場波動之害

經濟貿易

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亞洲銀行新未來(BE0120)
Banking in Asia: Acquiring a Profit Mindset, Revised Edition

類別: 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列:NEXT
作者:包爾斯, 計葵生, 黃偉權
       Tab Bowers, Greg Gibb, Jeffrey Wong
譯者:李佩芝, 莊安祺
出版社:時報文化
出版日期:2004年02月16日
定價:450 元
售價:356 元(約79折)
開本:25開/平裝/320頁
ISBN:9571340510

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本書作者及主要研究團隊介紹前言書摘 1 :導引 建立獲利思維書摘 2書摘 3:可經營市場呈倍數成長書摘 4:市場波動之害



  書摘 1 :導引 建立獲利思維

建立獲利思維:去蕪存菁

會場中掛著三座如放映電影般大的銀幕,煙火燃放後的煙霧,模糊了銀幕上的人像。銀幕中笑容滿面的是台灣金融界數一數二的銀行執行長。這場一年一度的尾牙晚會,在台北郊區的某展覽中心舉行。執行長先向銀行的員工致歡迎詞,並祝大家羊年行大運。接下來的四小時裡,會場充斥著震天價響的樂聲、炫目的聲光效果,觀眾不時為台上在霧茫茫乾冰中載歌載舞的同仁歡呼,而後便是三人一組的藝人上台獻唱。當然,還有最受歡迎的摸彩活動;大大小小的獎項琳瑯滿目,除了高達三萬元的現金獎之外,還有一部轎車。

在亞洲,少有幾家銀行能夠如此激起員工的熱情與向心力。舉辦這樣一場盛會的主要目的,就是要讓員工清楚地感受到:公司非常感謝各位一年來的努力,為公司創造了傲人的成績,希望明年(2003)能有更好的表現。

瀰漫在這場歡樂派對的樂觀氣氛,和 1998 年低迷的景氣兩相對照,無異形成強烈的對比;當時,麥肯錫公司的亞洲金融機構諮詢團隊,才剛完成《亞洲銀行新世紀:迎接競爭與吞併的時代》,也就是本書的初版。我們有樂觀的理由嗎?受前一波金融危機重創的亞太地區,元氣尚未完全恢復。許多銀行仍舊在谷底掙扎之際,卻已有幾家企圖心強烈的本地和國際銀行,開始利用市場障礙逐一式微的優勢,積極邁開大步。這群佼佼者開始援引處理不良債權的最佳實務作法、建立強勢的銷售文化、推出創新產品、推動授信技能升級,並大膽擁抱企業購併。簡言之,他們已經開始選擇性地成長,不再一股腦兒地擴充資產。

然而,危機已過了 6 年,對於亞洲及其金融業的疑慮仍未完全消退。此區域的金融機構和主管機關對於另一波的金融風暴,是否有更好的預防措施?客戶需求的基本面是否指向一個光明的未來?有無可能創造可觀的獲利?

1996 年,日本以外的亞洲銀行所創造的利潤,約佔全球前一千大銀行的 11 %。到了 2001 年,全球經濟每況愈下,這個數據亦跌至 8 %。全球除了亞洲以外的前一千大銀行在 1996 年至 2001 年間,平均一年可達成 18 %的利潤成長,而亞洲除了日本以外的前一千大銀行,其平均利潤的年成長率則僅有 6 %。同一時期,前一千大的日本銀行在 1996 年,還創造了 70 億美元的利潤,然而到了 2001 年卻嚴重失血,虧損了五百億美元。

亞洲銀行的股價和全球同業兩相比較,也反映出這股相對遲緩的成長力道。不管從哪一個角度來檢視,亞洲銀行的體質都尚未恢復到危機發生前的水準。不良債權的威脅及其對盈餘造成的負面影響,仍是多數銀行揮之不去的頭痛問題。因為這個緣故,加上亞洲地區的景氣復甦緩慢,不少跨國企業大幅降低亞洲在其全球佈局策略上的重要性。然而,這是明智之舉嗎?

我們認為將亞洲自擴張版圖中移除的金融機構,可能白白放棄了未來十年成長最為快速的市場之一。光是零售金融業務一項,就可望在未來幾年內創造約一千八百億美元的營收,相當於美國在 1994 年至 2001 年間經濟景氣時期的成長規模。如此一來,個人金融服務業務的營收到了 2010 年,可望達到三千九百億美元,幾近 1990 年代末,美國個人金融服務市場規模的一半。中國當然亦將成為不可忽視的金融市場。到了 2010 年,預計中國將有一億人首度申辦信用卡,成為世界上僅次於美國和日本的第三大市場(就持卡人數量而言)。雖然有不少大型國際投資機構認為,亞洲市場的規模有限,我們仍然預測這地區具備可期的龐大商機。

更令人振奮的是,不論是本國或全球性業者,都有機會在亞洲這一波成長中分一杯羹。亞洲所有的金融市場──除了中國和馬來西亞以外,已經開放外資多數持有制,相較於危機發生之前,只有日本、香港和印尼允許外資擁有多數控制權,改變不可謂不大。

的確,今天亞洲金融市場的基本架構,比以往更具活力。二○○○年時,前五百大銀行的名單中,僅有兩百四十六家延續了 1997 年的光環。開放競爭、減少商業藩籬、國內購併風潮興起,以及更容易取得的外國資金,在在為強者的崛起和攀峰埋下希望的種子,也為全亞洲更具韌性和理性的金融市場奠下基礎。

市場版圖的表象看來或許有些紊亂,甚至插著「生人勿近」的警示牌,然而銀行業者必須慎思明辨,才能看到其下蘊藏著有待滋潤的成長種子。龐大的商機在「六大趨勢」中萌芽,將成為亞洲金融市場未來最主要的驅動力:現代型消費者興起;人口老化現象;財富越趨集中;「可經營」人口可能成倍數成長;實力堅強的中小企業興起;以及亞洲心醉於推陳出新的科技,可能在一夕之間翻轉戰局。不論是在印度或日本,能預見這波趨勢並做好自我訂位的銀行,即可坐享即使是已開發經濟體的飽和金融市場都難以望其項背的高成長率。

有了商機的種子後,足以妨礙成長的「雜草」更是不容業者忽略的重要問題。這類雜草共有五種:

一、規模持續成長,削弱金融制度,且讓經濟成長付出代價的不良債權;

二、國內資本市場效率差且未臻成熟,無法成為調節資金流向的有效替代方案;

三、市場未嚴格要求企業控管,無法活絡策略性的購併行為;

四、本國政治利益強大,不願承受金融改革轉型的陣痛,於是讓體質不佳的銀行苟延殘喘,拖累整體市場利潤;

五、企業治理是為股東提高公司營運透明度及明確責任歸屬的不二法門,但將改革制度化的進展有限。

亞洲的成長機會比任何地區都要來得大,並且有利可圖,而代表收穫的種子和代表陣痛的雜草之間的相互作用,意味著有機會創造龐大的利潤,但其中的不確定性也很高。正因為同時間發揮作用的變革驅動因素過多,亞洲仍屬於所謂「變數極高」的環境。有意在這個充滿變動之區域獲利的金融機構,採取的做法必須不同於如歐洲、美國這類較為成熟、穩定的市場,也絕對有必要針對驅動市場成長的真正驅力,具備深入的了解。一旦業者找到誘人之商機所在,就必須大手筆「下注」,同時妥善控管負面風險,避免那種目標毫無彈性的線性計畫,反而要先發制人地預期變動的出現。

但最重要的是,求勝的銀行必須重新調整心態,並且接受以下兩種觀念:一是傳統企業銀行必須縮減銀行資產負債表近七○%的比重;二是未來十年將由零售金融業務推動利潤成長。若要做到這點,業者必須具有先見之明,建置標準化、低成本的新業務流程,透過重新規劃的銷售網路,服務上百萬名客戶。此外,還必須鼓起勇氣揚棄以往過度保護表現欠佳的人員,以及導致銀行無法建立高效能銷售導向文化的人事政策。

若要建立獲利思維,不論是本國或國際性銀行,都必須善加利用亞洲固有的市場波動特質,然後透過合併、收購和結盟來深化市場佈局。銀行在制定分區發展策略時,若能同時考慮區域內互相作用的影響力及其帶來的商機,就可能有成功的機會。居領先地位的業者會採取合作的方式,在解決諸如不良債權這類市場性挑戰的同時,也試圖創建如徵信局這類共享資源,挹注各市場金融服務的擴充。
此外,特別是本地銀行,必須放棄過去對經營綜合銀行的執著。與其成立一家「一站購足」式的銀行,試圖滿足所有客戶的所有需求,本地銀行必須更專注於建立獨特的市場定位和商業模式,採用以客戶為中心的架構,重新架構並集中管理向來十分獨立的分行管理作業。
至於外商銀行若要建立獲利思維,就必須放棄過去「插旗子」擴張版圖的舊策略。與其埋頭建立綿密的外站網絡,不如慎選幾個亞洲市場加碼投資,才有機會在全球資產負債表上實現具體利潤。長久以來,組織無法制定並落實一個前後呼應的長遠願景,此點一直是外銀必須克服的問題。畢竟,亞洲不是一個三年內就能拿下的江山。

儘管如此,亞洲金融業的商機以及掌握這些商機的自由度,都甚於以往。贏家的光環在未來十年,將落在那些能在組織中建立正確心態、妥善管理暗藏危機的雜草、自遍佈的獲利種子中孕育出新業務的銀行頭上。