知識經濟領航員(DH0101)
The New Pioneers: The Men and Women Who Are Transforming the Workplace and Marketplace

類別： 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列：BIG系列
作者：湯瑪斯‧派辛格
       Thomas Petzinger
譯者：齊思賢
出版社：時報文化
出版日期：2001年04月09日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／272頁
ISBN：9571333484

【書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4】

▼  書摘 1

第一章　在商言商──交易及科技都源自於人性

佩洛麗 1995 年 4 月第一次踏進這幢石灰、空心磚造大樓的時候，穿上的鋼頭工作鞋也不過五英尺高。這是羅伊家具（Rowe Furniture）公司的工廠，位於西維吉尼亞州，已經有四十年歷史，專門生產沙發、情人椅及安樂椅。

你可能壓根也沒有想到，佩洛麗是工廠新任的生產主任。她是道地的美國中西部人，在聖路易斯土生土長。曾是當地高中的啦啦隊長，1983 年畢業於華盛頓大學。她突然空降的這個小鎮鎮民還會在小貨車後擋風玻璃，貼上南北戰爭期間南部聯邦的旗幟。她從事的行業，主管向來都是男性；她才 30 歲出頭，在這個行業也算乳臭未乾，部分主管甚至在她出生前就進入這個工廠工作。

羅伊家具公司在紐約證券交易所掛牌，卻不算未來式管理的模範企業。工廠為了節約空調成本，還把窗戶塗上油漆。工人約有 500 人，每天上班 8 個小時，大多從事機械性的單調工作。乍看之下，這裡彷彿 18 世紀的法國，有人切割、有人縫製、另一位負責膠黏；產品完成後，有人裝箱、有人打釘、有人負責檢驗、有人打上標籤及裝運。製作一件家具需要幾十個環環相扣的步驟，每個步驟都在轟隆聲中完成。以鄉村的標準來看，工廠的待遇不錯，但是工作實在無聊。打了卡後，就讓自己的腦袋放假 8 個小時，所有動作都聽從主管指示。西森（John Sisson）是 1950 年代建廠的元老之一，年資長達 40 年，他說，「工廠裡非常獨裁。」他在工廠擔任總經理多年，此話應該不假。

這些工人物美價廉，又沒有工會，是羅伊家具公司打進美國市場的功臣之一；公司的產品雖然比不上愛森．亞倫（Ethan Allen），但已經屬於中上水準。而且價錢適中，贏得戰後許多美國父母的認同，甚至他們的下一代─嬰兒潮也能接納。隨著父母在工廠退休、老死或者筋疲力盡，嬰兒潮也進入工廠，接手他們的工作。

1990 年代中期，羅伊家具經歷市場的巨變，工廠處在沈浮的關鍵期，佩洛麗卻一頭栽進來。

根據羅伊家具的市場調查發現，購買家具的消費者愈來愈沒有耐心，也愈來愈出自衝動。他們夢寐以求的是量身訂作的產品，任何家具賣場恐怕都無法滿足他們；可是他們卻沒有耐心等候兩、三個月才交貨。羅伊家具的調查也發現，一旦沒有自己百分之百想要的產品，消費者會拖延甚至打消購買的念頭。因此，羅伊家具的行銷部門想出一招，在賣場設立連線電腦，消費者可以根據自己偏好的布料及樣式訂購。只要按一下滑鼠，訂單會自動送給維吉尼亞州沙林鎮（Salem）的工廠，後者再依照個別需要，生產出蘇格蘭格子椅或條紋式沙發。最吸引顧客的是，行銷部門保證一個月內可以交貨。

工廠對於這個要求只能說：「是的，遵命。」

羅伊家具賦予佩洛麗的責任就是，把這個工廠變成超高效率的新生產線。佩洛麗雖然年輕，而且在工廠裡有如鶴立雞群，但是她相當有自信。她從小到大親眼看著自己的母親和祖母費盡心血，把一家小型新娘禮服店變成禮服出租連鎖店。她學的是化工，曾經為李佛兄弟（Lever Brothers）管理一條肥皂生產線，後來在奇異電氣公司旗下一家照明工廠擔任主管。奇異電氣公司照明部門共有 26 家彼此競爭的工廠，她領導的工廠兩度獲選為最佳工廠。

但是佩洛麗最值得稱道的地方在於，她很清楚獨木難支大廈，羅伊家具的問題絕對不是她一個人或任何一位領導者能夠解決的。她認為關鍵在於實地從事各項工作的人。畢竟，最了解縫紉工作的人還是縫工；一輩子以膠黏著情人椅扶手的人恐怕是全世界最懂這個工作的人。佩洛麗也知道，這些師傅很了解週邊工序的工作，了解的程度僅次於實際負責的師傅。雖然長年擔任同一種工作，讓這些師傅見樹不見林，比較不能了解工廠整體的運作情形，但是只要提供正確的資訊，他們應該最有資格談提升工廠效率及速度。

因此她第一步先打破工廠各部門的藩籬，裁撤大部分監工的職務。事實上，所有部門都不見了。所有員工都上了一堂速成班，學習另一項技能。膠黏工和切割工互相學習對方的工作；框架工和裝套工互換。為了進一步提醒大家工廠要改頭換面，佩洛麗要求員工除去窗戶玻璃上的油漆。

不久之後，五百名員工組成佩洛麗所謂的「細胞小組」（cell）。每個小組自行選擇組員，也負責特定的產品，開始根據組員及產品的特性，擬定本身的工作流程、時間表及作法。裝配線已經快要走進歷史，各小組找出集中所需電動工具的最好方式，各小組的工具都以不同顏色區分。佩洛麗記得，「每個小組都是從一張白紙開始，他們從頭到尾構思自己的流程。」如果得和廠外零售商合作或協調，也是由組員自行聯絡。

工廠並沒有讓各小組自生自滅，還有工程人員、行政人員及佩洛麗在一旁全程配合。不過，管理階層主要的功能是諮詢及支援，員工需自行找出最適合本身的制度。佩洛麗說：「員工自己開發工作流程，仔細考慮過每個工序之間錯綜複雜的關係後，我們再通盤規劃。」

新的組織架構終於敲定，某個星期一早上，大家到工廠後，發現生產程序已經完全更新。師傅們以往都是站在定點，等候半成品來到面前再加工，如今他們得走在一堆半成品中，想辦法找出一條路，彼此不但會碰撞，而且也容易出錯。生產作業變得一塌糊塗。有些人受不了工作變得很不明確，悍然辭職。也有些員工跟不上工廠的變動只好離開。

對佩洛麗來說，那是一段昏天黑地的日子。就在大家設法調適、化解新制的衝突之際，訂單突然大增，使工廠更是嚴重落後進度。加班成了稀鬆平常的事情；工廠裡的火爆氣氛愈來愈濃厚：有位員工甚至在工作當場精神崩潰。一些抗拒變革的人員工開始搖頭，口中也咕噥地唸著，出身奇異電氣的女大學生似乎快要束手無策了。總經理西森說：「當時真是千鈞一髮，大家都不知道新制是否管用。」

同病相憐的工廠還不少。原本致力於變革的人也開始抱怨，他們已經失去找出解決之道的興致。原本就不想承擔責任的員工更說，他們才不會淪為待罪羔羊，抗拒的情形更嚴重；原本就不願放棄權力的管理階層也在旁幸災樂禍，一付「早知如此」的模樣。工廠不是重回老路，就是一敗塗地。包括我服務的《華爾街日報》在內，許多財經媒體都曾經報導過類似「實驗失敗」的案例。

當時如果換成別人負責這場實驗，也許會灰頭土臉地收場。但是佩洛麗的立場非常堅定。她說，放棄裝配線是一條不歸路。她要求員工及管理階層繼續努力，一有機會就鼓勵他們，並說服員工只有自發性的組織才能讓工作環境恢復正常，也才是未來的保障。於是所有人開始努力打拼，不願眼睜睜地看著工廠垮掉。

更重要的是，佩洛麗設置了她所謂的「安全網」（safety net），隨時提供所有成員相關的最新資訊，例如訂單流向、產量、生產力、品質等。這些資訊原本只供高階主管參考，如今一般工人也唾手可得。勞工隨時可以看到自己哪些動作奏效、哪些動作不管用，然後就能有所因應，進而調整。我說的容易，實地做起來可是困難多了。羅伊家具公司的電腦仍然壟斷在少數人手中，雖然佩洛麗要求他們提出最新的報告及資訊，但是後者往往當做馬耳東風。佩洛麗最後施展高明的政治手腕，趕走公司電腦室的主管，請來自己在奇異電氣公司的死黨。

很多員工向來只和左右的同事說話，但是在佩洛麗的敦促下，這些員工都得和游走工廠各地，針對手邊的問題請教其他同事，看看是否有更高明的點子。各小組的代表也會隨時開會，了解彼此的進度。總之，小組之間及小組內部都出現彼此分享、互相幫忙的動作。

工廠雜亂無章的情形長達幾個月，終於重返正軌，生產力及品質一飛沖天。不久之後，工廠從接單到交貨只要 30 天。家具製造業傳統的前置時間需要 6 個月，但是在所有員工努力幾個月之後，佩洛麗所屬工廠的前置時間只要 10 天，讓其他同業瞠目結舌，整個工廠浸淫在一種與時間競賽的文化中。波特是工廠裡的技術專家，希望添購一台尖端的框架切割工具，沒想到階層立刻批准。他站在電腦控制的切割機器前說：「很高興自己能率先和最尖端的科技一起工作，以前如果向上級爭取購買這種機器，總是得到『同業買了之後我們再買』的回應。」

工廠內各個角落都充滿自己當家作主的感覺，「這是我自己的工作，由我該怎麼做」，進而孕育出創新的文化。一群員工組成「下枕專案小組」（down-pillow task force），研發更理想的填充製程。由於所有員工都有第二專長，這群員工組成專案小組時，很容易找到其他人代理原來的職務。某些員工以鋸屑為燃料，提高烘乾爐產能，烘乾爐效率提升後，他們甚至可以出售多餘的產能開創新業務，使毛利率高達 80 ％。

羅伊家具轉型成功，在許多層面都深具意義。員工如果能自行決定最理想的工作方式，他們會提出許多創意。羅伊家具的實驗證明，人類互動可以激發創意，人類追求效率及生產性是與生俱來的特質；如果以恢宏的格局激勵他、搭配正確的工具、再提供他們本身表現的資訊，他們就能相輔相成，比任何人單打獨鬥更有效率。事實上，個人在企業裡表現優異，私底下做人也很成功。