知識經濟領航員(DH0101)
The New Pioneers: The Men and Women Who Are Transforming the Workplace and Marketplace

類別： 行銷‧趨勢‧理財>經濟貿易
叢書系列：BIG系列
作者：湯瑪斯‧派辛格
       Thomas Petzinger
譯者：齊思賢
出版社：時報文化
出版日期：2001年04月09日
定價：250 元
售價：198 元(約79折)
開本：25開／平裝／272頁
ISBN：9571333484

【書摘 1｜書摘 2｜書摘 3｜書摘 4】

▼  書摘 3

系統回饋

我小時候住在俄亥俄州羅德斯鎮（Lordstown），附近有個工廠也以此為名。廠方不願遵守這項誓約，結果對員工造成傷害。這座工廠是通用汽車公司的衛星工廠，於 1*966 年開始營運的時候，我還以小學生的身分前往參觀。帶領我們參觀的人特別介紹，這是全世界最大的工廠之一，裝配線全長一英里。不信的話，開著你的通用汽車，可以車上的里程表實地測量。工廠內大多是越戰歸來的退伍軍人，從事這種毫無自我意識的工作以換取高薪。由於分工極細，每個人的工作都很機械化，有些工人甚至可以一邊打瞌睡、一邊工作，醉醺醺或者很興奮也可以上工。午休鐘一敲，大夥紛紛衝到停車場，開車到附近的酒館，回程的時候不是喝啤酒就是抽大麻，等到生產線重新開工時，整座工廠酒氣薰天。

這是 1970 年代的經濟化，如果以每小時能夠生產多少輛汽車為標準，的確很符合經濟效益。但後來通用汽車公司深入分析後，結果卻不太理想，例如所有瑕疵車的保固成本、顧客忠誠度滑落、曠工的成本、醫療福利支出、流動率、家庭衝突、工會抗爭及政府法規。牛頓主義的謬誤之一是輸入等於產出：如果大型工廠的效率比較好，則工廠愈大愈好。羅德斯鎮廠是活生生的教訓。戰後碩大主義當道，各式各樣的機構拼命擴充，以控制本身的複雜性。從通用汽車公司到 IBM，從南部各州的社會制度到柏克萊的校園，從尼克森的白宮到布里茲烈夫的克里姆林宮。

原因呢？因為他們忽略系統發出的回饋，反而認為是狼來了。他們看不見自己作為的後果，不知道任何不記取教訓、學習調適的組織都難以為繼。

最先發現這個危機，最後更隻手挽救西方產業的人是戴明（W. Edwards Deming），他當時雖然不是家喻戶曉的人物，在品管運動的領袖中卻被神化為偶像。戴明在懷俄明州的農村長大，農事不能炒短線，而且相關因素彼此環環相扣。為戴明寫傳的作者指出，「戴明對人類潛能也懷有深刻的宗教情懷。」戴明發現，再微不足道的變動也會在機械系統裡造成深遠的影響。有生命的系統自會平衡回饋和反向的回饋，但是機械系統如果出現誤差，會造成更大的誤差，最後終於造成系統瓦解。戴明找出解決之道，不僅追蹤機器的產出，還要記錄機器任何微不足道的誤差、機器之間的差異、整個工廠的差異，並且適時調整。行動、回饋及合成的進化三部曲也走進工廠，戴明其實只是找出這個古老觀念的新用法。

這就是「品質管制」（quality control）。二次大戰期間，盟軍後勤工廠裡雖然都是生手，而且在趕工的情形下利用這套方法，仍然能生產品質更好的武器。戰後，戴明找上美國企業，提供他的創見，認為可以改善營運，卻成為所有企業的笑柄。戴明開始到其他地方尋找知音，終於在日本找到了。

日本不僅急於重建戰後奄奄一息的經濟，也比西方社會愈來愈能領悟非線性的思考：系統的演進過程不見得一帆風順、持續不斷或者百分之百可以預測。戴明成為許多企業的導師，例如，豐田汽車公司、三菱及松下，「日本製」產品也從次級劣品躍升為品質及效率的代名詞。他不僅傾聽機器的聲音，也傾聽操作這些機器勞工的心聲，更允許他們根據自己的經驗修正機器的誤差。戴明不以此為足，他更建議日本人傾聽購買產品客戶的意見，最後更要了解這些客戶所處的經濟環境。簡單來說，管理者必須擴大研究經濟化效應的範圍。他告訴日本人，進化不能中斷，也就是日本人所說的「改善」，意思是「不斷改進」。日本興起一些世界級的大企業，部分原因得歸功於戴明，但是企業擴大規模是它們成功的結果，而非原因。

日本成功擺脫牛頓主義後，西方社會也開始聽見戴明的聲音，但是作法不同。歐美地區的企管顧問業突然欣欣向榮，他們把戴明的方法重新包裝，命名為「品管圈」（Quality Circles）、「完全品質管理」（Total Quality Management）及「授權」，再推銷給企業。這些方法的確有神效，但是歐美地區的經理人卻半途而廢，因為他們以為只要引進這些方法之後，就可高枕無憂了。他們不知道，調適是一種生活方式，改善的過程永無止境。許多經理人在 1980 年代放棄戴明的品管方法，追求另外一股管理風潮，部分經理人仍然繼續實行到 1990 年代。沒有想到 1990 年代的產業界出現天翻地覆的變動，競爭愈來愈激烈也愈來愈難測，技術不斷日新月異，勞工的要求也愈來愈高；繼續實行戴明方法的經理人卻能從容因應這些變局。連在汽車業，許多經理人也因繼續執行戴明的方法而受益良多。

到 1997 年夏季為止，施明克（Mark Schmink）在丹納公司（Dana Corporation）已經服務了 20 多年。這家公司的年度銷售金額接近 70 億美元，但是以汽車業的標準還是小老弟。丹納為美國三大汽車公司生產大型零件，例如，輪軸、煞車、底盤及其他需要焊接的裝置。 48 歲的施明克是工程師，他滿頭白髮，說話輕聲細語，身材瘦高，在公司的大部分時間都在研究日本的管理方法。

1993 年，公司交給他一個艱鉅的任務：負責在加州史塔克頓（Stockton）籌建並經營一座工廠，專為豐田汽車公司生產貨車專用的活動底盤。豐田是當時全球最大的汽車公司，會把 130 多項不同的零件從日本運送到史塔克頓。丹納公司只負責裝配，然後不斷以貨車把成品運送到 63 英里外的豐田工廠。豐田如果調整貨車生產時間表，丹納也透過即時電腦連線立刻調整本身的生產時間表。

更令人震驚的是，丹納同意 1997 年起每年降價一次。這種降價不是基於物價調整，而是真正的降價。丹納別無選擇，只有不斷經濟化以降低成本。

對丹納來說，這種讓步會要人命。工廠一起步就得把效率當成最高目標；不過，工廠裡沒有工業時代整齊劃一的動作，例如，豐田向來欣賞機器人的焊接品質及一致性，丹納卻強烈支持焊接工人的手工及「觸感」。因此，史塔克頓工廠結合兩種焊接方式，12 台焊接機器人負責焊接每個底盤的側面，然後 6 位焊接工人再接手。

丹納也發現，不能靠減薪彌補降價的損失，企業目標是經濟化的時候，減薪幾乎一定會帶來負面效應。丹納也不能改用便宜的原料，因為所有原料都是豐田提供。丹納唯一能做的就是改善裝配流程，然後不斷改善。施明克告訴筆者，「一天的工作時數及付出的勞力是有限的，因此，必須找出更有效的作業方式。對我來說，提升效率卻是永無止境的。」

施明克開始聘請一些毫無經驗的焊接工人，他認為一張白紙比較容易打破傳統。他堅持工人必須學會工廠內所有部門的工作，沒有人終其一生只擔任一項職務；如此不但在人員調度上增加許多彈性，所有的工人也開始投入他們的智慧。近一個世紀以來，泰勒把工作細分成許多部分的作法深植人心，他灌輸工人「請你來不是要你動腦筋」的想法，但施明克似乎想挑戰這種論調。

史塔克頓這個地區大多以務農為主，隨著工廠進駐，也變成一個種族的大熔爐，對施明克的工作利弊摻半。為了不斷激發新的創意，他需要不同成長背景的人；他第一批請了三百位員工，共有 19 種國籍。史塔克頓本身也是種族衝突不斷，偶爾甚至出現暴力相向的情形，這些緊張關係也隨著工人進入工廠。有一次因行政作業疏失，在內部通訊文件上漏印工人自辦的民族慶祝活動通知，這讓拉丁美洲裔的工人覺得受到冷落，隨即可能演變為工廠的營運危機。於是施明克立刻召開全廠大會，解釋這起無心之過並且鄭重道歉，以防範工人不滿的情緒進一步引爆。

施明克在工廠成立圖書館，裡面的資料不只是研究資料，還有最暢銷的有聲書，讓員工在上班途中可以收聽。施明克的父親是衛理公會的牧師，他以自己的成長經驗培養工廠裡不斷改善的文化。他有一次告訴工人，「不是第一次上教堂就能成為虔誠及熟知教義的基督徒，教徒學到的教義愈多、實踐這些教義愈頻繁，信仰就愈堅定。」工人會定期檢討工廠內部各項作業流程，鉅細靡遺，甚至每個焊點的排列次序。

施明克也要求每位員工每個月以書面提出兩項有關生產力的點子，也建立制度鼓勵各作業流程的工人提供回饋。員工的許多建議是關於勞動條件，例如管制吸菸、改善人體工學、休假時間表等，這些建議對工廠的生產力並沒有立即的助益；不過，施明克卻能得到不同的觀點，也體會到工作對個人身心的影響，可以深深左右工作績效。1996 年丹納公司必須提出第一次年度降價，當年維修見習工強森（Matt Johnson）提出 180 個點子，其中包括安裝電眼、協助由其他部門轉來的工人、添購備用的焊槍等。他的創意這麼多，部分原因就是因為輪流到其他部門工作。他說：「我在各部門轉過一圈之後，從上游到下游的問題都了然於胸。」假以時日，創意激發更多的創意。焊接工史密斯（Ray Smith）說：「我能影響別人，別人再影響其他人。」這句話實在再清楚不過。

施明克除了吸收工人的創意外也提出回饋。提出建議的工人都由他親自回信，這個動作也激發更多工人提出建議。他會在工廠裡的電子告示板公布最新的生產力數據，每分鐘更新一次。每達到一個重要目標，他都會舉辦活動大肆慶祝一番，請大家吃牛排、家庭烤肉、或是某一天的飲料完全免費。他要讓工人知道，再怎麼不起眼的進步都很重要。

1997 年初，丹納公司降價 0.84 ％，雖然低於原訂 2 ％的目標，仍然很有意義。施明克對我說：「我們的願景還沒有實現。」他的坦率令人感動，但是一步一腳印的改變終於對全國經濟起了示範作用。1990 年代末期，主要的汽車公司開始降低售價，大部分消費者這輩子第一次經歷汽車公司主動降價，這也是經濟化帶來的好處。