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書摘 1
第一章（上）
「我們對成長和衰敗的看法，往往受到深信無論是動物或植物都得經歷萌芽、綻放、枯死三個階段之單一生命週期的認知所影響，『那曾經盛開的花兒枯萎了』。但是，對一個生生不息的社會來說，適當的形容應該是整個花園、一座完整的水族館、或其他生態體系。在那裡面有一些剛誕生、有的正在怒放中、另外也有一些則奄奄一息，但是整個社會卻仍生生不息。」約翰．賈登納(John Gardner)(註 1)
只有極少數的公司在它的核心業務趨於成熟時能繼續維持成長，成長率超過同業、而能連續 10 年維持那種好業績於不墬的公司中，十不過其一 (註 2)，1896 年道瓊工業指數啟用時，組成該指數的大公司中，如今只有奇異電氣公司(General Electric)碩果僅存(註 3)。
不管從那個角度看，情形總是很簡單：業務總在經歷成熟穩定後轉趨蕭條衰敗。就像約翰．賈登納比喻的花園般，業務就像一朵花，會打苞、盛開、然後枯萎。但是公司業務的花開花落並不表示該公司必然會死亡，成功的公司能夠、而且必然會比個別業務存活得更久。
當公司的業務與營收趨於成熟時，應該有其他業務可以繼起，如果永續成長是目標，新業務更替的速度便應該比舊業務覆滅的速度快。為了延續成長，企業應該擁有一條能夠源源推出成為利潤新來源的新業務補給管。
我們發覺公司能否維持成長的最大區別在於他們開創新業務的能力，他們能夠在革新現有核心業務的同時也建立新業務，他們長於經營他們的補給管，總能及時以新業務取代成長逐漸鈍化的舊業務。
試想一個公司已經持續成長 10 年以上，它的核心業務已經脫出補給管完全成為創造利潤的發電機，在同一條補給管內則有營業額(及利潤可能也是)呈現大幅成長的新業務，而在補給管後方的是正在成型中的雛形業務──雖然它們也許只是在探討某些前景似乎不錯的點子。因此這條補給管內便包括了足以取代現有核心業務的成形中、與展望中的業務。
擁有健全的補給管道是所有追求永續成成的公司的共同特色，可惜有這樣一條補給管的公司總是鳳毛麟爪，追求永續成長的企業絕對無法容忍在一項業務轉趨沒落，以及另一項業務興起之間存在任何落差，他們絕不會等到現有的核心業務崩潰才去開發新的業務，可惜這正是許多公司的作法。我們相信，建立並經營一條能源源不斷開發新業務的補給管，是追求永續成長的中心挑戰。
．三條成長軸
然而困難的是，當一個新業務方案在從萌芽階段逐漸往補給管前端推進的過程中，所牽涉的諸多風險與各種管理上的挑戰總是變動的。為了便於說明，這裡我們將業務開發的過程分成三個階段(當然也可以分成 4 個、10 個、或者是 20 個，但卻可能變得更複雜 ) ，一條三階段補給管有助於我們把業務的生命週期分成胚胎、發芽、及成熟三個階段。我們因此將這三個階段稱之為成長三軸。每一條軸都代表業務開創與發展的不同階段，每一個階段都需要截然不同的企業思維，也都帶來不同的經營挑戰。
．甚麼是第 1 條軸？
在第 1 條軸內包括的是一家公司的核心業務，也是絕大多數消費者和股票分析師已經把公司的名稱加以聯想的東西。在成功的公司中，這些業務通常就是利潤和流動資金的主要來源。第 1 條軸的業務攸關公司的短期業績，它所創造的現金以及所養成的技術乃是成長的來源，它們雖然還有某種成長的可能，但是終究會枯竭衰敗。不過如果沒有成功的第 1 軸，那麼在第 2、3 軸內蘊釀的新方案就很可能會停滯不前甚或夭折。
在這個階段中，主要的管理挑戰是如何增加競爭地位，並且儘可能從核心業務中獲取尚餘價值。即使這些核心業務已經趨於成熟穩定，只要繼續加以革新，應該多少還有可能延續成長和獲利。傳統的刺激銷售計劃、擴大產品用途、改變行銷策略等辦法都可行，執行公司再造、增加生產力、撙節支出等方法對儘可能維持健全的業績也有幫助。
．甚麼是第 2 條軸？
指正在崛起的業務，一種快速移動的企業創投，在這個過程中業務概念總正在迅速紮根，成長速度也在加速中，是公司內的崛起之星，也是吸引投資人的地方所在，它們可能使公司轉型，但卻須要大量的投資；雖然距離能夠創造龐大利潤還須要四、五年的時間，但是它也有顧客與營收，也能夠帶來一些利潤；更重要的是，它早晚會像第 1 條軸內的業務一樣，創造那麼多的利潤。
第 2 條軸新業務方案的特色通常是專心一致的追求增加營收與市場佔有率，因此必須不斷的增加投資，在財務上支持新業務，或採取其它辦法加速業務的擴張，不出幾年的時間，原來在第二軸內的業務便會補充、或取代公司現有的核心業務。
換句話說，第二條軸是在建立新的主要營收來源。它需要假以時日、也需要新的技術。如果沒有第二條軸，公司的成長將放緩，最後甚至會停擺。優良的成長公司應該擁有幾項這種崛起中、隨時可以煮沸的業務，也應該有人負責將創意極佳、頗有前景的點子有朝一日可以轉化成利潤的創造者。
．甚麼是第 3 條軸？
這條軸內蘊涵的是明日業務的種子，也就是未來業務機會的選擇權，雖然仍在胚胎階段，但是這第 3 條軸內的選擇權並不僅是點子而已，它們是真真實實的行動和投資，只不過是規模仍很小。一般說來它們只是一些研究計劃、行銷實驗、策略聯盟、次要籌碼，或意向備忘錄。雖然它們在 10 年內也許還不可能帶來利潤，但卻都是發展成真正業務前必須邁出的第一步。如果成功了，便有可能達到像第一條軸那樣的獲利程度。
一個公司如果只因為領導階層集體到某個僻靜的度假區，在安靜中思考出一長串新點子來，就以為擁有一條業務第 3 軸，那簡直就在自欺欺人。任何好的點子如果沒有經考慮週詳的創新方案來加以開發，使之成為第 3 軸內的一個業務計劃，公司的長期發展前景就會褪失。第 3 條軸中的所有選擇性雖然被證明為成功的並不多，但是它們必須看起來具有前景，而且要得到管理階層的支持。
要建立成功的業務，事前須要培植無數的選擇性，其中有些會因為內部的原因而胎死腹中，有些會成為企業風向轉變的犧牲品，絕大多數都不會成為成功的新業務。考慮到這些不會有結果的可能性，如果要厚植未來，第 3 條軸內就需要維持大量的活動。公司的目標應該是，在不致投入太多資金或其他資源的情形下維持種種選擇性的運作。不過困難的是，要如何才能一方面培植有前景的選擇性，另一方面又能將沒有潛力的斷然除去。
．同時經營所有的三條軸
存在於三條軸內的所有方案在不同的時期都將得到回收。不過何時能得到回收和這些方案何時須要得到管理階層的注意與做出投資之間並沒有必然的關係。人們很容易會誤認為，計劃中的未來業務軸可以擺在次要位置。果真如此，那麼經營者可能輪流照顧每一條業務軸，今天把注意力集中放在第 1 條軸，延後對第 2、3 條軸投注時間和精力。
這將是可怕的錯誤，會混淆對開創短、中、長程業務計劃的規劃。傳統對業務規劃的重點總是刻意延緩對中、長期的計劃採取行動。與此相反，同時經營這三條軸的目標是平行發展許多業務，不管它們處在那一個階段，也就是說這三條業務軸應該是要同時，而不是依序經營。正如葛夏(Ghoshal) 和巴特雷(Bartlett) 兩人所說的：企業經營者實際上面臨的是甘苦都有的挑戰，亦即改善當前業務運作的「苦藥」，及激勵業務重新成長的「甜美」振興計劃。
經營者都知道，業務的發展會經歷不同的階段，但是大部分的公司並沒有儲備隨時可以從補給管中推出來的新業務，在許多公司中，經營者往往對補給管的某一部份鮮少注意，對其他部分則關切過多。任何時候忽略任何一條軸，都可能削弱公司的長期成長前景。想要擁有一條成功的業務開發補給管，經營者就應該：
．努力延續並維護目前在第 1 條軸中為公司創造利潤的業務；
．同時要建立將成為公司中程營收成長主要動力的第 2 軸業務；
．而且還要探探討於第 3 條軸內的各項選擇性，
因為它們能夠確保公司遠程的發展。
．如何同時經營
可口可樂在澳洲的阿瑪堤裝瓶公司(Coco-Cola Amatil) 的故事，我們認為是同時經營 3 條業務軸的一個最佳例子，該公司可觀的成長來自於它能同時經營 3 條以地區區分的業務軸。該公司六○年代成立於澳洲某一省，到 1997 年時該公司已成為可口可樂公司旗下第二大、而且是區域分佈最廣的裝瓶公司，營業範圍遍及亞太地區和歐洲的及 5 億消費人口。
以亞太地區的第 1 條業務軸而言，阿瑪堤公司在澳洲與紐西蘭的業務已趨穩定成熟，消費者已經養成喝可樂的習慣，該公司統計，那裡每位消費者 8 盎司裝的飲料每年要喝 150 罐以上。在這樣的市場裡，業務成長主要來自降低成本、及創新各種足以增加消費、擴大市場佔有率的促銷手法。阿瑪堤公司對這條業務軸的經營包括：引進不同規格的瓶子如 600cc 塑膠罐裝可樂、推出不同的產品如運動飲料、以及增加物流通路如廣設可樂販賣機等。
在設法延續第 1 條軸之業務的同時，該公司也大量投資於發展主要涵蓋地區是菲律賓及印尼市場的亞洲地區第 2 條業務軸(註 4)，雖然這兩個市場最近的經濟動蕩，但是那裡的消費者每天喝汽水類飲料的比率仍然偏低，成長的前景看好。該公司開發這條業務軸的方法是，大量投資於製造及分銷上(舉例來說，對印尼的零售商提供存放冷飲的設備)，並設法降低產品價格(例如使用回收玻璃瓶)。
但是該公司也知道，如果不積極發展第 3 條業務軸，公司的長期遠景將暗淡無光，在能夠開發成第 3 條軸的其它亞洲國家中，目前汽水類飲料的消費量還是相當低，不過這些地方龐大的人口卻是一個極具誘惑力的潛在市場。可口可樂總公司在 1998 年初重新劃分各地瓶裝公司的經營區域時，便允許阿瑪堤公司買下在韓國的經銷權；另外，像所有人一樣，阿瑪堤公司也透過深具影響力的大股東馬來亞華裔糖業大王郭鶴年的關係，以及可口可樂公司本身的信譽，完成在中國的市場卡位；印度則是另一個潛在的市場，阿瑪堤公司及包括 San Miguel在內的股東們在當地都有投資。
在歐洲，阿瑪堤公司的第 1 條業務軸包括，在奧地利與瑞士已經開發的市場，該公司經營這兩個市場的重點是強調增加成長；它在那裡的第 2 條軸特別強勁，包括匈牙利、捷克、斯洛伐克、斯洛維尼亞、波蘭、羅馬尼亞、及克羅埃西亞在內的東歐七國都是它的範疇，這整個市場的業務正蒸蒸日上中；與此同時，阿瑪堤公司也適度投資於開發第 3 條業務軸，設法在幾個目前的汽水類飲料消費量仍然偏低、但是潛力看好的市場如白俄羅斯、烏克蘭、波士尼亞、賀奇戈維納等地方取得經銷權。
如此逐步擴大經營地區的成果相當驚人，該公司在 1990 年到 1996 年間飲料業務每年的銷售複合成長率高達 13%，股東的投資報酬率是 29%，在同一期間，該公司已成為澳洲證券交易市場 30 家最大的公司中，業績最好的一家。
直到最近為止，阿瑪堤公司仍然同時在亞洲與歐洲經營，不過該公司在 1998 年除已宣佈將把歐洲的業務分出去，另外成立可口可樂飲料公司(Coca-Cola Beverages)經營。該公司宣稱，這樣將可使公司專心經營離公司總部較近地區的經銷業務。此次改組進行相當順利，也能為市場接受。
當我們在介紹阿瑪堤公司同時經營 3 條軸的情形時，有人就說：「不錯，這有助於我們了解同時維持 3 條軸對我們的可能幫助，但是阿瑪堤公司的業務不是火箭科學，他們賣的是單一產品，又有世界上最有名的品牌作後盾，但是我們呢？」
的確，賣可口可樂不難了解，但是阿瑪堤公司的案例正好是探討業務 3 軸的最佳切入點。根本而言，該公司的 3 條軸是用地區劃分的，它同時經營以國家為單元的 3 條業務軸，結果是公司的業務得以持續成長。
附註
1.請參閱 J.W.Gardner 所著《 Self-Renewal: The Individual and the innovative society》 (W.W.Norton, New York,1981)一書第 5 頁， Gardner 曾擔任美國內閣部長，也是一名社會運動者，著有多本有關價值方面的著作。
2.麥肯錫公司的董事 Richard N. Foster 在一項有關卓越表現能維持多久的綜合研究中，求出這樣的成功率，此一研究取材自 404 家分屬 15 大行業的單一業務公司，過去 30 年間的表現。
3.The Ddow Jones Web site 記載說：「Charles Dow 在 1896 年 5 月 29 日首創道瓊工業平均指數時，參與組成該指數的股票有 12 種，其中只有奇異電器(General Electric)今天還列名其中，即使如此，奇異的名字在 1898 年時還一度被短暫除名過，不過 9 年後又擠下田納西煤鐵公司，重新登上名單中」。
4.可口可樂阿瑪堤公司根據每人的汽水類冷飲平均消費量，將業務區分為已發展、發展中、及成型中 3 類，由於我們是根據業務發展的情形來區分業務軸，我們將印尼劃歸為第 2 軸是因為，它的業務開發動力足、投資也夠，阿瑪堤公司將它歸類為成型中則因為當地的人均消費量低。
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