靈魂企業家(DH0020)
The Soul of A Business : Managing for Profit and the Common Good

類別： 行銷‧趨勢‧理財>企業政策
叢書系列：BIG系列
作者：湯姆．柴培爾
       Tom Chappell
譯者：徐仲秋
出版社：時報文化
出版日期：1994年11月10日
定價：220 元
售價：174 元(約79折)
開本：25開／平裝／238頁
ISBN：957131448X

【前言｜書摘 1｜書摘 2】

▼  書摘 1

第一部　定位

企業的目標是什麼？企業的價值又如何詮釋？你可以給自己滿意的答案嗎？尋找定位是穿透未知的旅程，一如尋找企業的靈魂……。

第一章　發現新使命

1982年，緬因湯姆公司正蓄勢待發，欲由健康食品店躍入超級市場和便利超商連鎖，當時公司已有十幾年歷史，主管想要大展鴻圖的心理不難體會。有一天，我和行銷部門開會討論未來的市場策略，會議中又有人提出一個不管是董事會、市調人員、甚至我走在路上都有人跑過來問的問題：「能不能把緬因湯姆天然牙膏的怪味道去掉？」

這的確是個問題，我們牙音的主要成分是碳酸鈣，刷完牙後會往齒頰間留下一股怪味道，而其他知名的牙膏品牌都在裡頭添加糖精以蓋過這股怪味道，他們的理由是，要是牙膏沒有甜味，大家就沒法子把牙刷放進嘴裡刷牙。行銷部急於增加市場競爭力，於是問我：「添加糖精對我們有任何損失嗎？」

這類問題總是令我惱火；會提出這種問題的人，表示他根本不明瞭生產完全天然成分的產品正是緬因湯姆的企業定位，此外，糖精不僅是加工產品，還可能導致癌症，如果在牙膏裡放這玩意兒，能因此增加極大的競爭力都違背緬因湯姆的企業主張。我對於人造甘味劑的立場是絕對無法妥協的，於是我這麼回答發問的人：「我們從不這麼做，未來也絕對不可能這麼做。牙膏市場上的確有人如此，那是在玩弄產品，不是緬因湯姆的行徑，我們所要做的是保持產品一貫的製造配方。」

．瞭解你自己

在商學院和大型企業裡，專業經理人必須奉為主臬的理念是「瞭解市場」，但我和凱特卻憑藉一個更為古老的法則：「瞭解你自己」，建立小小的公司。當年我們舉家遷至緬因州，為的是創造更好的生活。那時我們堅持要使用純天然產品，但這類產品非常少見，於是我們決定為自己和有相同想法的人製造天然產品，創造屬於自己的品牌。到1981年為止，有無數美國人購買這種不添加糖精的牙膏，公司年營業額在十年間成長到一百五十萬美元。

我們進軍超級市場和便利超商連鎖店的成果輝煌，更重要的是我們並未改變牙膏配方！在1981年到1986年間，緬因湯姆公司年營業額激增至五百萬美元，年成長率高達25％，其間自然付出相當的心力，但也經歷了痛苦的掙扎。為了聘請懂得攻占大規模市場的專業人才，必須忍痛遣散一些幫公司打下基礎的主管，還得坐飛機飛遍全國各地拜訪客戶，走到哪兒都離不開財務報告、媒體策略、單位銷售額，以及營業和損益預測，我甚至得在飛機上修正預算，一切的一切都是數字、數字、數字……。

．偏離創業初衷

基於不斷創造新產品的夢想，我們創辦了這家公司，但卻在拓展的過程中逐漸偏離當年我和凱特給予公司的定位。五年來我們僅推出一項新產品，企業的創造力清楚地被導向分析性的工作，而且佔據了所有的精力。這些新的工作內容包括：開發新客戶、開發新市場、研究新的廣告企畫案、研擬財務計畫、財務管理，以及調整管理結構等等。在年輕企管碩士和從大公司挖角來的才俊（就是這幫人想要在牙膏裡添加甘味劑！）推動下促成了這樣的成就，但我並未完全滿意這樣的發展。

新的管理群希望持續擴張，我也是，但我不願意在擴張的過程中遺落了對使用天然原料，及對顧客、員工和對環境的執著。這五年間，我的理想不斷與管理幹部的想法拉扯，但卻很難和他們所提出的數字辯駁。我甚至想將公司賣掉，離開佔據我十五年生命的緬因湯姆。

1971年到1981年這十年的工夫，凱特相我創造出第一種不污染環境的洗衣水，和市面上第一支天然原料製成的牙膏，還發明了由天然成分製造的泡沫肥皂、洗髮精、潤髮乳、漱口水、刮鬍霜、肥皂和潤膚乳液，當然這些產品並非都很成功，但我們會斟酌停產哪幾樣產品，而專心生產某幾樣產品。

我和凱特一無商學院背景，二未受過大型企業訓練，有的只是懷抱著一些理念，並將之付諸實現。我父親是個生意人，凱特的家族在新英格蘭建立了響叮噹的絲綢王朝；我在大學主修的是英語文學，但卻是個天才推銷員，凱特則精於園藝和烹調，擅長混合各種藥草和天然動、植物油做出肥皂。我們便組成搭檔，請來我的大舅子任植物經理，又找來一位環保專家合夥，及一位股票掮客擔任行銷經理，這種組合還真的做出成績來。

1970年代後期的經濟衰退期，健康食品店的客群萎縮，我們的市場占有率因此減緩，當時面臨三個選擇：一、繼續耕耘健康食品店，並將產品拓展至護膚及維他命；二、打進大型超級市場或是連鎖超商；三、把公司賣給別人經營。我個人傾向第二個選擇，畢竟讓緬因湯姆稱霸天然原料個人衛生用品市場，打進全國各地賣牙膏、除臭劑和洗髮精的商店，一直是我的夢想。但我的班底根本沒有做好準備，不知該從哪兒著手進攻如此龐大的市場，有個顧問警告我們：「別去碰寶鹼（Procter & Gamble），否則你們死走了！」

我不同意這樣的說法。但若要擴大經營，「緬因湯姆大家族」使得進行專業化的體質改良，需要有企業專才背景的董事會成員襄助。於是我找來了這批人：一個商學院院長、一個曾任大型消費民生用品公司的顧問，和一個專精於組織發展的心理學家。我和新董事會的共同目標是：超越以健康為導向的健康食品店顧客，進而在超級市場和連鎖超商發掘關心健康的消費者，達到高度成長和利潤目標。

緬因湯姆從此換上新面孔，以新的企業定位來討超級市場和連鎖超商經營者的歡心，並在波士頓和波特蘭做試銷，以便更清楚地瞭解健康食品店的顧客和大型超級市場的消費者究竟有何不同。為了改變包裝，甚至投下大筆鈔票搞市場調查。我們發覺，健康食品店的顧客認為包裝上頭「天然」的字眼根本就是多此一舉，因為店裡的每樣商品都是天然的，然而超級市場販售的牙膏多不勝數，我們必須喚起關小健康或是環保的消費者明白緬因湯姆的牙膏是天然的，因此改名叫緬因湯姆天然牙膏；接著，我們在電台廣告，因為在較小規模的市場範圍比較容易迅速看到結果。

由於新的行銷和廣告效果相當明確，僅僅兩年工夫我們在波士頓的市場占有率便由 0.2 %提升到 2 %營業額也在五年內由150萬躍升至500萬美元。我聘請的行銷和營業專才的確有一套，但是這樣的作法是不是緬因湯姆該做的卻值得商榷，這正是我和手底下年輕的企管碩士爭執的問題，同時也是造成自我糾纏的根源。我有了一家成功的企業，但人生除了大公司、大房子和大船以外，應該還有些什麼值得追尋的呢！

因此，我去拜訪相識長達幾十年的梅爾康‧愛科爾（Malcolm Eckel）牧師。

．決絕

1986年秋天，我向愛科爾吐露心事：「我已經厭倦創造新品牌和賺錢了！」話一出口，連我自己都感到吃驚，但我的確這麼說。我告訴愛科爾：「我非常不快樂。」

愛科爾是我麻塞諸塞州家鄉的牧師，打從我是個小男孩，他就認識我了。他退休後便和妻子康妮住在離康乃班克（Kennebunk）不遠的地方。我向他坦承：「我對餘生感到非常茫然，除了賺更多錢還能做些什麼？人生究竟有何使命？」他勸告我千萬別倉促下決定：「擔任神職並不能解決問題。」我則告訴他，我得嘗試做些什麼，而所能想到的都指向念神學。康妮當時在旁邊一邊準備晚餐、一邊聽我們說話，她終於冒出一句話：「你怎麼知道緬因湯姆不是你的神職？」康妮的意思是，也許公司正是我的人生使命所在。

這根本不是我當時想要的答案。我不禁要問：內心的掙扎如何才能積極正面地影響我的企業？

我聽說哈佛神學院有項叫「神學日（Theological Day）」的活動，性質類似教學參觀日，於是驅車往康橋一探究竟，結果深深被哈佛毫無教派色彩的研究氣氛打動，決心申請進入這所學校。

當時，董事會裡的確有人認為我神志不清，但其他董事卻同意我的進修計畫，也有幾位董事表示，我一旦暫時離開工作崗位，會給那些年輕企管碩士大搞特搞的機會，這將使緬因湯姆失去傳統的特色。我向董事會保證絕對無意退出這個企業，除了每週有兩天會待在車程僅九十分鐘的康橋外，其餘時間仍將繼續擔任緬因湯姆的總裁。每週有兩天從數字堆裡解脫出來，給了我新的動力，並為我的事業指出新方向。

．當緬因湯姆碰上形而上的世界

剛剛開始上課那幾個禮拜，我像海綿般不停地吸收新觀念和新的體驗。我領悟到哈佛不是暫時的避難所，讓我逃避在緬因湯姆面臨的衝突、困擾，反而是這些紛擾的救援。我的確想過要遁逃到神學院裡，因為在緬因湯姆的拓展過程中，理想的我和身為事業經營者須以賺錢為目的的我不斷地衝突。進入哈佛沒多久，我便察覺，我有可能將分裂的我重新整合為一個快樂的（生意）人。

在哈佛，我幾乎沒費多大工夫便學會將形而上的觀念轉換成企業語言，並應用到緬因湯姆的實際運作上。比方說，在亞瑟，戴克（Arthur Dyck）教授開的倫理學導論這門課上，我才曉得在面臨道德抉擇時，其實有多種不同的道德體系可以選擇。戴克剖析功利主義（Utilitarianism）時說，功利主義號稱為謀求最大多數人的最大幸福或快樂，而道德卻和功利主義相反。其決定基礎在於是否尊重其他人的尊嚴。在功利主義者眼中，所謂的好人就是一部會問：「什麼會帶給最大多數人最大幸福和快樂？」的機器。

儘管功利主義對我而言是個陌生的字眼，事實上我在經營企業時卻每天都會碰到它。做決策時，創造最大的利潤往往是「善」或「快樂」的標準，而傳統的商業理念更認為，衡量行動的標準只有一個：能賺多少錢；若是用比較便宜的原料能賺錢，那就這麼做吧！如果資遣忠實的員工能增加利潤，那就這麼做吧！也許我這麼判斷企業的動機過於武斷，尤其對一些真心提供顧客高品質服務的公司來說是不公平的，但是「利潤主宰一切」確實是今日的常態。

戴克教授的課程使我的企業理念更加和形式主義（formalism）契合。形式主義強調人的內在對責任和與他人的的聯所產生的知覺，包括人對朋友、鄰居和家庭的感情。凱特相我所做的正是重視人類的關聯，我們絕不相信賺錢是企業或工作唯一的目的，難道員工領較多薪水就會比較快樂嗎？我和凱特的經驗是，員工想要賺錢，但也希望得到老闆和同仁的尊重。企業和消費者的關係應該是彼此尊重的，我們的第一批顧客便是自己的家人和朋友；打從一開始我們就不打算欺騙顧客。或是在品質上混水摸魚以賺取利潤。

在進入哈佛之前，我沒法子和公司的財務人員爭辯，因為他們的辦法的確很賺錢，但我在哈佛卻找著了和他們辯論的語言，終於可以向他們呈現企業更豐富的面貌。