微軟祕笈(DH0037)──微軟七大理想工作模式完全導讀
Microsoft Secrets : How the World's Most Powerful Software Company Creates Technology, Shapes Markets, and Manages People

類別： 行銷‧趨勢‧理財>企業政策
叢書系列：BIG系列
作者：麥可．卡沙馬諾、理查．沙貝
       Michael A. Cusumano ; Richard W. Selby
譯者：汪仲
出版社：時報文化
出版日期：1997年01月01日
定價：380 元
售價：300 元(約79折)
開本：25開／平裝／440頁
ISBN：957132213X

【導讀｜前言】

▼  前言

1993年，我們在麻省理工學院，開始比較製作軟體供個人電腦使用的軟體公司，與製作軟體供大電腦與迷你電腦使用的傳統軟體公司，在產品開發管理上有何異同。很快地，我們發現，微軟從70年代起便成為業界領袖，而其他同時期創業的同儕卻紛紛倒閉，最主要的理由是：在快速成長、衍化的市場中，微軟有一套完整的競爭和行銷概念。同時，微軟並創造了嶄新的產品開發和團體管理方法，也就是我們所稱的「整穩法」（synch-and-stabilize process），使微軟在越來越複雜的軟體開發工作中，能不斷推陳出新，創造新產品、新功能，這對支援微軟發展企業文化與事業策略有極大貢獻。

在寫這本書時，我們非常幸運能自由面廣泛地在微軟內部尋得許多資料，研究了已經發行的各種文章、書籍，分析該公司的歷史、策略、活動範圍以及產品。不過，本書的重點不在此，最關鍵的是內部員工與我們的坦誠對話，以及數千頁過去從未公開過的內部文件及專案資料。1993年3月和1994年9月，我們赴微軟華盛頓州雷蒙（Redmond）總部和白勒維（Bellevue）辦公室採訪，與37名員工深度對話（內容全部錄音，並轉為文字，長達數千頁）。當然，一直到1995年完成此書之前，雙方仍不斷以電話及電子郵件聯絡。

這37位被訪談的人士涵括老闆在內，從高階主管、中級經理人、資深及新進開發人員、程式經理、測試人員，到產品經理、人事、客戶服務部門人員等各色人物，橫跨Word、Excel、Office、Mail、Windows NT、MS-DOS、Windows 95等先進消費產品和研究領域。我們非常難得地拿到從1987年到1994年，微軟內部重大專案的「事後檢討報告」（Postmortem）。在分析微軟產品品質、交貨時間、專案管理、產品升級、軟體開發、測試、消費者教育等表現時，這些檢討文件呈現出最佳的量化資料。我們搜集到的寶貴資料還包括：不同開發階段的產品規格資料、產品設計開發的訓練資料、有關軟體開發工具的文件、測試計畫、顧客問題報告，以及內部員工的調查書等等。我們在微軟的要求下，簽下保密同意書，保證避免討論未出廠產品的特色或時間表，並讓微軟在出版前先校閱書本內容，做必要的修正。不過，我們保留權利發表我們認為最正確的、微軟公司所採行的策略、程序、方法和組織架構。因此，微軟除了建議我們如何處理部分敏感資料外，並沒有權利干涉本書的內容，而我們在微軟作研究時，除使用他們提供的辦公室外，也沒有得到任何財務支援。我們相信，競爭者或對微軟有意見的人，或許會從我們的分析中得到不同的結論，不過，我們自認已經非常忠實地刻劃出微軟公司的真相了。

我們嘗試抽離出微軟的「理想工作模式」。微軟每個工作群（group）有不同的習性，而能夠替公司帶來大筆利潤的大專案（如Excel、Word、Office、Windows 95）與涉及新科技的專案（如Windows NT），與一般的小專案，在管理方式上完全不同。而且微軟經理人對掌控新專案的興趣，遠遠低於已經確定有廣大市場的軟體產品。

為什麼微軟會同意將最秘密的文件公諸於世？微軟經理人說，他們有兩個理由與我們合作。第一，他們自我批評的意願很強，也希望能從內部認知自己的「理想工作模式」，將好的模式傳播出去。

他們不怕被分析，相反地，希望這本書就像另外一份內部的事後檢討報告一般，給他們更多的省思空間。唯一不同的是，這次報告的執筆者是力圖公證、客觀，希望從整體表現，而非某次專案來評量微軟成敗的外來和尚而已。

第二個微軟願意合作的理由，是該公司在準時交貨及產品穩定性上，曾備感壓力。經過幾年的努力，雖然仍不完美，但是公司內部在品管等各方面的成就，已非常滿意，兩他們希望透過這本書，與顧客有進一步的溝通。他們認為，即使涉及部分的智慧財產權問題，公開討論仍然比閉門造車要有意義。

微軟人員發現顧客越來越要求產品的可靠性；為滿足顧客的要求，公司不但需要有良好的形象，還要有更佳的開發過程。在市場逐漸轉移至個人電腦及工作站以後，很多大公司自己建立或購買「任務中心」的軟體系統，而這種系統對微軟的Windows、Office（包括Word和Excel）和Windows NT等依賴日深。客戶對這種趨勢甚為憂心。這種憂懼緣於客戶80年代末的經驗。關於這一點，1989年微軟知名的內部文件，「零缺點程式行」（zero-defect code）所陳述的新品管目標中，可充分看出這個態度。這份文件指出，會計報表或文字處理程式上的任何一個瑕疵，都可能造成客戶巨大的金錢損失，微軟必須更認真做品管。（Intel公司經過Pentium微處理機的計算錯誤以後，對這一點可能會有更深刻的體會。）多年來個人及公司客戶對品管的要求都越來越嚴格，並且希望看到微軟的產品有更高的穩定性。雖然在改進路途上不免有很多嘗試與錯誤，微軟決定全力以赴回應顧客要求。

微軟經理人承認，之所以感受到如此強大的壓力，原因之一是過去有太多延遲交貨或取消產品的紀錄，也有數次因為產品瑕疵太多，而不得不回收的事件。個人電腦硬體廠商，如IBM、康柏（Compaq）、Dell，都安裝微軟的產品，對微軟更時有微詞。微軟延遲交貨，對整個業界均非好事，對硬體業者、應用軟體開發者、軟體零售業均有影響，也造成微軟技術、公關及財務的重大損失。

我們不相信微軟已經解決這類問題，微軟也自知他們的產品仍會持續發生延遲交貨、有瑕疵的狀況。事實上，所有軟體業者都無法避免此類問題。個人電腦軟體設計是門高深學問，而且軟體本身越來越龐大、複雜，加上業者喜歡給自己許多不實際的壓力，比如要求在短期內完成新產品，代替舊產品等。為因應這些壓力，微軟在產品開發上做了不少改進，也諸多調整組織、資源分享。

為了讓讀者對作者與微軟之間的對話有更進一步的了解，我們特地將「為什麼讓我們寫這本書」這個問題的部分回答，摘錄於下：

「讓公司客戶多知道一些開發過程是好事，因為我們的客戶本身也做很多開發工作。總體而言，他們的開發人員比商業軟體公司要多。我們想要提醒客戶，我們也有一些好點子，並希望和他們分享。或許他們會因此買更多的個人電腦。」（1993年 8 月 2 日，董事長兼執行長比爾．蓋茲）

「我們一直認為有想法、有遠見非常重要，但是執行能力才是各公司分高下的關鍵。大體而言，微軟就像一本打開的書一樣公開，很大方說明正在做的事……至於在管理、執行上，微軟佔有決定性優勢，關鍵在公司所擁有的人，也因為我們在做的事。所以這並不是什麼智慧財產權的問題，就某種程度而言，是自我意識的驅使。我很高興你們來寫這本書，告訴我們自己有多棒或有多差，可以改進哪些地方……就某方面而言，你們在幫微軟傳播「理想工作模式」的概念。（1993年 4 月16日，資深執行副總裁麥克．梅波斯 Mike Maples）

「我的想法是，微軟的工作群正需要轉型。他們必須經過許多階段，每個階段都需要時間……競爭者也必須走過同樣的轉型與階段，或許會花很多年的時間。如果我們比競爭者早開始，就可以走在前面，並以較快的速度達成目標。所以我們並不耽心曝露資料，讓競爭者者有機可乘……如果他們要模仿，我們早知道他們模仿的系統的短處，還有他們在到達我們的程度時，會發生的問題。」（1993年 4 月16日，開發主任戴夫．摩爾 Dave Moore）

「據我所知，這是蓋茲第一次接受這種訪問……我認為沒有任何書能真正說明微軟的作法……我們不想看到一本像操作手冊那樣的書。誰都沒有辦法走遍全世界，找到和我們完全一樣的員工；就好像工藝和工程之間的差異，即使你讀遍築橋的書，也無法真正學會如何造橋。」（1993年8月3日，前蓋茲技術助理，現辦公室產品單位的群計畫經理，史蒂文．西諾夫斯基 Steven Sinofsky）
我們還有兩個重點要與讀者溝通。

第一，有部分的討論，是針對熟悉個人軟體及軟體開發業務的人士而寫的（第三章）。對微軟整體構造比較有興趣的讀者，可以選擇性地閱讀這些章節，而將注意力集中於微軟在組織、競爭、開發新產品上的看法。

第二，以部門（division）及群為基準的組織中，微軟常因產品單位（Product unit）不同而在管理方法上有所差異。因此，我們對一個產品群所做的觀察與結論，未必能運用於另外一個產品群上。例如，Excel群的管理與Windows NT就可能大相逕庭。而在應用與系統及語言之間，這種差異尤其為大，更反映了產品概念及面對的客戶之不同。不過經理人不同的認知、公司發展途中各個群體之間的缺乏溝通，以及其他與科技及行銷無關的原因，也影響到相互的差異性，不過，我們希望強調的是，比起其他公司，微軟內的各個群體之間，相似處比相異處要多。基於這信念，我們在書中描述的是微軟公司內外大部分人士認同的微軟策略和「理想工作模式」。