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跋
跋 許亨普的回顧及展望
二○○○年七月二十七日，倫敦
許亨普以董事的身分到倫敦出席電信大廠伏得風股東大會。當天下午，他坐在杜契斯特酒店，回憶起兩年多前，就是在此地完成戴姆勒克萊斯勒合併的點睛之筆。
許亨普身體健康，在他身上看不出經營戴姆勒克萊斯勒這家世界級產業巨人留下的痕跡。他承認，這個飯碗不好捧，公司股價在二○○○年重挫，引起外界對合併及公司內部整合方式的質疑。他願意傾聽批評，但是要先檢討他這五年來任職戴姆勒賓士集團及戴姆勒克萊斯勒執行長的功過，並且展望未來五年的前景。
身任執行長的功過
許亨普一九九五年接任執行長後，最優先的課題就是解決路易特留下的爛攤子，只有如此才能執行他自己的策略。
第一個策略目標是把經營焦點重新放在汽車本業上。他迅速關閉ＡＥＧ電子部門，並且退出福克飛機製造公司。他上任兩年後，已經把梅瑟蒂絲賓士併入母公司，並且把營運單位從三十五個減為二十三個。
一九九九年十月，德法歐洲航空及國防公司成立，歐洲航太國防工業終於結束了二十年的群雄割據。二○○○年七月，這家公司上市，戴姆勒再度成為百分之百的汽車製造商。
第二個策略目標是降低集團對歐洲市場的依賴程度，轉型為真正的國際汽車公司。戴姆勒克萊斯勒公司的成立，改變了戴姆勒在北美市場的戰略地位；和三菱汽車結盟進入亞洲市場。三菱公司後來傳出醜聞，許亨普抓住機會和三菱重談結盟合約，二○○○年九月八日星期五，戴姆勒克萊斯勒宣布和三菱達成協議，有權在三年後購買三菱所有股權，並且得以指派營運長，進一步主導三菱的日常運作。
就在同一天，戴姆勒克萊斯勒簽約買下南韓最大的現代（Hyundai）汽車公司一五％的股權。亞洲還有中國大陸及印度等江山要打，目前也在談判中，不過，戴姆勒克萊斯勒已經擺開陣勢，在歐、亞、美三大洲都占好制高點。現在的戴姆勒克萊斯勒已經能夠應付經濟及產業循環，擺脫汽車業榮枯不定的宿命。
第三個目標是大小通吃，提供每塊市場、每種客戶完整的產品選擇，從最小的客車到最大的貨車，從豪華的賓士車到Smart。這個目標也已經完成。
第四個目標是鞏固梅瑟蒂絲賓士在技術及創新上的領導地位。戴姆勒克萊斯勒目前在這方面還沒有具體的成果，關鍵時期會落在二○○二年到○五年，屆時新經營團隊主導下的第一批產品將上市。公司未來三年將投資五百億歐元，開發六十種新型客車、貨車及商用車。同時，也將推出一系列安靜、零污染的燃料電池車。
展望未來的挑戰
展望未來，許亨普提出一些業務及文化上的挑戰。
在業務方面，公司必須善用網路相關技術，並且證明許亨普所提的：「新」、「舊」經濟沒有本質上的差別，都是不斷變動的經濟。「這對我們是艱難的挑戰，」許亨普承認，「我們未預期新科技的衝擊又快又深，但是我們很快急起直追。」
無論戴姆勒克萊斯勒的策略是什麼，股東的利益仍是至高無上。「我們也不能忘記社會責任，」許亨普說，「在訓練、甄選、培養幹部及照顧員工健康方面，我們要跑在最前面。我們是多種族、多文化的企業。在股東利益、員工及客戶、供應商及社會整體的利益上，我們得做到平衡。」
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