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書摘 7
第十九章 國際併購的十二鐵律
他山之石
戴姆勒賓士集團和克萊斯勒公司合併後的兩年內，競爭對手紛紛結盟，證明了兩家公司的遠見。
策略、準備與彼此信任
但是光靠策略是不夠的，這是戴姆勒賓克萊斯勒合併的第一個鐵律。企業原本就該有策略，但是兩大組織結合，勢必會遭遇許多壓力和痛苦，如果策略不正確，失敗是必然的。
第二，合併前先確定自己家門內已經井然有序。合併要能成功地執行，先決條件是運作能力。一九九五年時，戴姆勒賓士集團的體質並不足以併購克萊斯勒公司。經過三年的生聚教訓，戴姆勒賓士集團才準備好要收購克萊斯勒公司。同理，一九九九年三月戴姆勒克萊斯勒才成立不久，因此也沒有能力併購日產公司。公司必須大動手術才能重振雄風，且執行長必須清楚知道方向，才能事半功倍。也許只能和少數幾位心腹幕僚分享自己的遠景，但是這種休戚與共的感覺能夠幫助推動一些不討好的工程。
第三個鐵律是，無論合併的理由多麼充分，最重要的是兩位最高主管必須彼此信任。伊頓和許亨普的個性南轅北轍，但是他們信任對方。性格及背景的差異，反而鞏固他們的情誼，使彼此更像是一個團隊。
兩位執行長經常直接互動，也有助於協助所屬公司化解在談判過程中出現的許多棘手問題。如果彼此缺乏互信，即使合併案再有說服力，也會胎死腹中，例如葛蘭素威康和史克美占第一件合併案的破局，兩家公司直到新任執行長上台，才恢復談判。
先解決大問題、原則和決心
第四個鐵律：談判初期盡快磋商最棘手的問題。許亨普和伊頓很快就針對合併的架構達成協議：第一檔全球掛牌的股票、法律實體及總公司的地點。更關鍵的是，他們也快速同意了要如何分權。
他們有很長一段時間保持立場一致，甚至不惜放棄自己的職務，才爭取到兩家公司的董事會配合。許亨普清楚地說出第五個鐵律：「別讓自尊心毀掉一件具有經濟意義的合併案。」當然，談判初期不可能解決所有敏感問題，所以新公司名稱就留到最後才磋商。如果太早討論名稱問題，合併案可能就談不下去了。
我們也看到一些原則問題，許亨普堅持對方必須給予明確的答覆，否則一切作罷。許亨普很清楚自己要什麼，也不會虛張聲勢，寧為玉碎，不為瓦全。當然他看得很準，對方投入太多時間、金錢和精力，也不願為了情緒壞了大事。這就是第六個鐵律：遇到重大議題時，要有不惜讓談判破裂的心理準備。但事先也要有十足的信心，自己的勝算較大。
研究、掌握時間且要寬容
第七個鐵律是：做好功課。許亨普提議和克萊斯勒公司合併前，徹底研究過其他選擇。一九九七年全年，許亨普念茲在茲的問題就是如何讓戴姆勒賓士集團走上獲利的成長之路。後來決定公司必須鎖定汽車本業，並且要顛覆傳統思考，與同業合併。只有在準備工作完成後，才展開行動。
手腳要快是第八個鐵律。「別人若需要更多的時間，我們就要以更少的時間做到，」許亨普說。「寧願當下做出一個八成對的決定，也不要浪費時間，去構思一個百分之百正確的決定。合併和作生意一樣，速度最重要，務實要重於完美。」
合併完成後，手腳更要快。許亨普指出，戴姆勒克萊斯勒完成合併後，只花了一年就完成內部整合，比預定的時間少了一半。兩家公司能夠快速整合的關鍵是各有取捨。整合的相關決策不可能皆大歡喜，只能做到八○％正確，無法盡善盡美。
跨境併購案最後卻無疾而終的案例不勝枚舉，他們都犯了許亨普所謂的「一味追求和諧」的錯誤，例如雷諾併購美國汽車公司以及寶馬吃下路華。在許亨普的字典中，猶豫不決只會壞事，必須盡快找出棘手的問題並且快刀斬亂麻。
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