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生活處處皆行銷
世代流行大調查:從1909年~X世代
斑尼頓傳奇

BIG系列

【類別最新出版】
遠距團隊:打造溝通無礙合作無間的成功團隊
半導體超進化論:控制世界技術的未來
誰會被抹平:10輛推土機新科技,70項黑天鵝趨勢,80個正被剷平的職業,正在改寫你我的未來
直覺陷阱2:認知非理性消費偏好,避免成為聰明的傻瓜
資本主義的倫理力量:為什麼自由市場能創造更好的人文價值


人人都是明星職員(DH0072)──高生產力九大祕訣
How to Be a Star at Work : Nine Breakthrough Strategies You Need to Succeed

類別: 商業>BIG系列
叢書系列:BIG系列
作者:羅伯.凱利
       Robert Kelley
譯者:姜靜繪
出版社:時報文化
出版日期:1999年01月18日
定價:300 元
售價:237 元(約79折)
開本:25開/平裝/352頁
ISBN:9571328162

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  書摘 1

尋找明星職員

每當人們聽到我在研究明星職員的工作,不論是搭乘飛機坐在身旁的旅客,或專業研討會上的鄰座,都不約而同地想要從我多年研究中,得到一個三十秒的標準答案。「那最大的秘訣是什麼?凱利,到底明星職員和一般職員的區別何在?」

「我很樂意和你分享答案,」我告訴他們:「但在我開口之前,你是否願意告訴我,你認為怎樣的不同才算數?在你腦海中,先清楚想像某個明星職員的模樣,然後再想想一般職員;請試著比較一下,告訴我,他們為什麼不同。」

我之所以問這些問題,是因為我發現多數人對形成一流生產力並帶來成功的原因,都有一些先入為主的成見,而這些想法中絕大多數都是大錯特錯的。

我之所以這麼強調,是因為我也曾如是想過。

十年前,我活在諮詢顧問最可怕的噩夢中,整整兩年,我的調查研究小組──最初是由社會研究新學院(New School for Social Research)的珍娜.凱普蘭(Janet Caplan)、卡內基美隆大學(Carnegie Mellon University)的狄克.海耶斯(Dick Hayes),以及我所組成的──一直和全球科技巨人之一的貝爾實驗室(Bell Labs)的決策主管們攜手合作。每個人都深信,我們可以打破現代職場最大的迷思之一:是什麼原因使明星職員表現特別突出。當主管雇用了全世界最優秀、最聰明的一流人才時,為什麼只有少數幾位會成為人中龍鳳,以明顯高於其他同事 10 % 甚至 20 % 的生產力,領先同儕?

我們受命解答這項深深困擾著貝爾實驗室管理階層與人事部門的問題。為什麼公司已經從世界各地一流學府招募來最優秀畢業生,結果卻只有一、兩位工作表現優異的明星職員,其他仍是表現平平?

對貝爾實驗室管理階層來說,這可不是閒著無聊,或好奇的問題。身為全球首屈一指的研發機構,貝爾實驗室的名聲與未來全取決於明星職員的生產力。對貝爾實驗室而言,1980 年代中期充滿了批評責難,高層主管開始反覆強調先見之明的重要,觀念必須走在時代尖端,以及想出具體可行、改善生產力的點子。

這種新態度絕非無的放矢。馬貝爾公司(Ma Bell)龐然獨立的形象不復見,法庭終於做出最後裁定,強制命令美國電話電報公司(AT&T)分裂為七家貝爾子公司,數以百計受貝爾實驗室庇護的科學家與工程師們,自就業以來,頭一次被扔到競爭激烈的競技場中,具有遠見的決策主管關切如何在這場巨變中,藉由提高生產力轉化危機。

貝爾實驗室的決策主管認為,如果無法找出更好的員工生產力評量辦法,並以此為基礎,發展出改善計畫,那麼,就會有別人接手完成這件事──競爭壓力或許會令公司結構被迫重組,華爾街股市將強制要求裁員,或是公司新老闆資遣了所有幹部。

以往貝爾實驗室著重投資在科技工具方面以改善生產力,可是手下掌管二百五十人實驗室的主任珍娜.諾汀(Janet Nordin),以及貝爾交換機系統的副總裁唐.李歐納德(Don Leonard),認知到天平另一端的人性層面更為複雜,卻同等重要。他們相信,在生產力方面提供更長遠且持久助益的,是人類的智力而非科技奇蹟。

一開始,我的調查研究小組擁有我認為是珍貴難得的機會:工作目標極度明確──有關生產力的研究。我們合作的公司非常有耐心,問題非常真實具體,而且我們可以接觸到一群傑出的研究對象,都是全球專業領域中的佼佼者,把對溝通產品的奇想──例如口袋大小的行動電話──付諸實現。

貝爾實驗室和我合作愉快,因為我們達成共識,那就是:菁英員工能驅使企業體邁向成功。在我的事業生涯中,生產力一直是主要研究領域,珍娜.諾汀讀過我早期著作,其中首度介紹當時方崛起於美國就業市場中,嫻熟的專業技能與勞心型員工的概念,我稱這些人為「金領員工」(gold-collar workers),因為他們是公司最珍貴的資產。

珍娜和唐想更了解貝爾最重要工作的執行者,也期望我們指出什麼工作對貝爾最重要。當時我並未察覺,跟隨他人的研究而行時,這個問題的答案將是多麼難以捉摸,以及將會踏上許多死胡同,直到我們終於決定挽起袖子,自闢新路徑。

關於高生產力的天真假設

我們最初發現的現象之一,就是多數員工和他們的上司,對於誰才是明星職員,看法並不一致。我們請經理人先列出明星職員名單,然後提議他們進一步列出,當必須進行某項重要新計畫;或是發生危機,需要一組人來「滅火」;或如果他們就是老闆,要雇用人員時,會找哪個特定人選。

當我們出示名單給這群明星職員看時,他們馬上討論起來:「喬怎麼會在這份名單上?」他們難以置信地問:「喬有好幾年都沒什麼表現了。還有,為什麼瑪莉亞不在名單上?每個人碰到困難或需要新點子時,都會去找她!」這類反應令我們停下來思索:決策主管和勞心型員工之間,對於誰應獲得「明星職員」的稱號,觀點不同。

我們再從頭請雙方提出他們認為同事中表現特別優異的名單,尤其是他們深深欣賞其行事方法的佼佼者。用意是想排除那些一味土法煉鋼、苦幹加班,以求取高生產力,卻無法帶來正面貢獻的有害行為。

結果,兩組人的名單有一半是重複的。也就是有一半的情況中,勞心型員工並不同意上司所認定的明星職員。在附錄一裡,我解釋了何以會產生這樣不一致的意見,以及何以這會危害到個別員工與整個團體的生產效能。本書的目的之一,就是要消除定義上的差距,以及可能因此導致的生產力下降。

最初,我們在貝爾實驗室進行的研究,只針對同時被主管與勞心型員工圈選出來的明星職員。後來我們和 3M 合作時,又增加了一項要求,那就是明星職員也必須得到客戶認同。我們在這兩家公司裡,同時也考量了得獎紀錄、榮譽榜、所贏得的工作績效獎金,以及能提出專利或出版品等,這些經過嚴格篩選、毫無疑義的職場明星,正是我們的研究對象,他們的表現,提供了創作本書的研究基礎。

我們的研究小組詢問了最高層的決策主管、中級幹部、勞心型員工,以及其他區別出明星職員與一般職員的研究顧問,目的是找出這些明星職員何以能有如此高的生產力和價值,我們得到了一些典型回應:



  • 明星職員比較聰明,智商較高。
  • 明星職員比較會解決問題,更富創意。
  • 明星職員更具驅策力與企圖心,擁有「成功的意志」。
  • 明星職員比較外向,和同事打成一片。
  • 明星職員勇於冒險,較具膽量。


我們蒐集整理了所有回應,最後歸納出四十五項主管與明星職員都認為能導致卓越表現的事實因素,並分門別類為三大面向:一、認知性因素,如高智商、邏輯思考、理性,以及具創造力;二、個性因素,如自信心、企圖心、冒險精神,以及相信人定勝天;三、社交因素,如待人接物技巧與領導力。

顯而易見的,無論是管理階層或明星職員,多數人都深信,明星職員天生就比一般人更優秀,並且認定一般職員缺少這些必備特質,而無法超越具體且固定的工作──能超越,正是明星職員的註冊商標。

因此,我們在全美各地分公司的會議室中,安排了兩百位明星職員與一般職員參加一場為期兩天的測驗,以便找出這四十五項事實因素裡,哪些是區分明星職員和一般員工關鍵特質。我們甚至增加了幾項未曾被提及、但認為很重要的評量項目,例如員工與上司間的關係、對工作的滿意度,以及對獎勵的態度。我們觀察並深入探討每個個案的歷史,訪問員工與雇用他們的上司,工程師與中級幹部也提供個人資歷和檔案資料,我們變得幾乎像是貝爾實驗室的一部分,員工也開始把我們納入辦公室裡的蜚短流長陣營。

終於到了把所有零碎資料餵進電腦裡,以數十種不同方法交分析階段,在進行最後研究的四個月中,我們期望最後會跳出一份突破性的資料,從一般員工中突顯出展現貝爾的明星職員來。

謎底揭曉

貝爾實驗室芝加哥園區裡,我們環繞著大會議桌,討論這項生產力調查計畫的研究成果。坐在我周圍的公司高層主管們,把個人聲譽和相當多資源都押在這項計畫上。儘管我有研究小組另外兩名成員撐腰,但是要宣布我們小心翼翼蒐集資料、測驗、分析的「突破性」結果,仍令我惴惴不安。

根據資料庫顯示,在解開生產力的奧秘方面,明星職員與一般員工之間並沒有值得一提的認知性、個性與心理學層面、社交或環境因素上的差異。

「這可能嗎?怎麼會這樣?」我們不禁自問。沒有智商上的差別!沒有自信心、冒險精神,或未來是否掌握在自己手中的差別!沒有領導力或動機上的差別!而且在管理、工作環境或公司獎勵方面,也沒有態度上的差別!

無論在單獨或組合式的每項傳統評量標準,都一無所獲。

我們以十幾種不同方式比較數據,把電腦操練到逼近當機,而每次跑出來的結果,都使我以為在方法學上出了差錯。沒有足夠數量上的差距。

這樣的結果強調,沒有人──不論是明星職員、他們的上司,或一般員工──知道,到底是什麼因素導致高生產力或傑出表現。

雖然直覺和經驗告訴我,明星職員和一般員工之間確實存有不同,卻沒有資料數據支持這項論點。研究人員所受的訓練,是讓直覺幫忙決定應該調查的方向,這當然不會是調查結果應有的樣子。

儘管我深深相信,這兩者間的差異仍有待發現,但是,繼續花費貝爾實驗室的經費來證明我的專業直覺,而不在意會議桌上成疊成落的資料,這是否公平?我是否深陷在自己挖掘的陷阱中,而無法面對嚴苛的事實?

我仍記得,當時相當苦澀地回憶起有關愛迪生早年,辛苦尋找使電燈泡發光的媒介物的故事。愛迪生實驗了一千種材質,全告失敗,一位同事問他,既然一無發現,是否徒然浪費時間。「不完全是,」據說愛迪生敏捷地回答:「我發現了一千種不管用的材質。」

對於走進會議室、告訴案主,他和研究小組一無所獲的研究人員來說,這位發明天才的實驗軼事,是小小的安慰。

「怎麼會這樣?」珍娜.諾汀問道。她一直是貝爾實驗室高層決策主管中,最支持這項計畫的主管之一。

那場會議一開始就氣氛沈重,期待提升生產力的貝爾經理們,已經由於這項消息大為掃興,當我把它帶入討論,更無異在傷口上抹鹽。然而,沒有人比我更失望了,「震驚失措」是我對測驗結果反應的正確形容。我們研究小組已經把名聲全押在發掘此一秘密上,以第一手的深入線索與資料,研判我們所尋求、已微露曙光的關鍵性差異;我們將以銀盤呈上,端給管理部門,幫助他們從應徵者中,以可行的辦法辨識出明星職員的蛛絲馬跡。然後是解決生產力問題,出版研究成果,廣受好評。

在我們這一行,不管是商界或學界,沒有人是靠著出版負面發現來維持長期事業的,「大新聞!沒有新聞!」既無法向客戶交代,也不被研究刊物認可。但是,從感覺完全失敗的深淵中、從和完全有理由失望的貝爾實驗室主管,與沮喪的研究小組會議中,卻出現了重大的啟示。當大家七嘴八舌的試圖解釋,這些資料為什麼無法顯現我們已知確實存在的差異,我們閃過了一個連愛迪生也會為之驕傲的問題:

由於我們察覺所蒐集的各種因素都不會造成任何影響,這是否意味著尚未發現真正重要的決定性關鍵?那些我們認為是傑出表現的基本因素──認知層面、心理因素、社交與個性──其實根本不是真正的驅動因素?

接下來的推論,或許是最具意義的問題:

如果這些差異並非基於天生條件不同,那麼,表現平平的員工,是否也有可能轉變為明星職員?

當決策主管與研究小組成員交頭接耳地討論起這些可能性時,我很快地拿出在認知性因素上得分最高的人員名單,貼在牆上。

「這些人之間有什麼共通點?」我逡巡研究小組以及管理部門人員的面孔,他們都參與整個計畫兩年之久,知道這些員工的資訊細節。「非常聰明的工程師,但並不全是明星職員。」是其中一位與會者形容這些人的方式,會議室裡其他人點頭贊同,紛紛舉出何以其中某些人不是明星職員的各種原因。然後,我逐一貼上其他的最高分名單,每張名單上都只有人名,分別是某一項我們原本認為會導致優異表現的特定因素:冒險精神、尋求獎勵、對公司的向心力。接著進行同樣的檢討過程。

這樣的過程,開始顯露出其他因素的份量,原來神秘的生產力之謎,不是藏在測驗分數裡,而是在工作態度的模式中。日復一日的工作策略以及成果,導致會議室中與會者的不同評價。讓明星職員與眾不同的,不是他們腦袋裡裝有什麼東西,而是他們如何運用本身擁有的資源。

這場會議接著轉變為某種狂熱的腦力激盪,大家開始發掘一些全新的東西。從貝爾實驗室主管和屬下工程師的合作經驗中、我們大大提高了的直覺裡,以及樂於把「沒有差異」看作是新路而非死路,我們終於踏上新的軌道。

愛迪生是對的,我們過去二十四個月選擇性搜尋的真正價值,就在於刪除各種謬見。我們已經測試過所有看似合理、所謂能帶動明星職員高生產力的理論。在過程中,我們一一排除所有人們深信並喜愛的理論,開始稱它們是「天真的假設」,這不僅因為假設天真,也因為這些理論經不起嚴格、大規模的測試。我們實證工作的結論,可以讓坐在椅子上空想著答案就在智力或個性方面的心理學家們,啞口無言。

搜尋的工作又將展開,這次的目標是解開明星職員的工作態度之謎,並與中級幹部及專業技術人員分享,其中包括:工程師、行銷企管人才、律師、軟體程式設計師、會計、教師、科學研究人員、記者,以及所有像你這類,我稱之為「金領員工」的人們。