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書摘 3
第三章 多角化經營趕搭順風船
南僑半世紀以來，最為業界矚目的三項成就：多角化、國際化，以及優異的品牌行銷能力。支持南僑在這三大領域穩健走向成功的，則是南僑特有的經營模式，也就是將銷售、服務與產品研發結合成一體，並以行銷扮演內部溝通的關鍵及策略佈局的角色，且透過品牌形象的包裝，大幅增加產品的附加價值。
這種四項組織功能彼此互為照應的作法，運作的原理是透過服務教導顧客如何賺錢，顧客才會用南僑的產品，且在與顧客充分互動後，才能更加了解產品的優缺點，品質也才能往上提升。如此良性循環的結果，能使組織去除本位主義，運作更有效率，且對外界的環境與變化反應更為靈敏，最終達到產品越來越好、顧客互動更為密切，以及銷售業績一路長紅的三贏結果。
這套模式還有一個特點，就是將採購與銷售系統連接在一起，讓採購人員在選擇購進原物料時，能夠更密切地考慮與產品間的關係，不但可避免錯誤浪費，且在掌握產品銷售市場訊息下，更精確地研判原物料市場的合理價格，以及了解當某種原物料價格過高時，該如何選擇替代產品以降低成本。
這套經營模式用了三十年，至今仍然是先進的作法。不但是國內競爭對手所沒有的，當然也學不來，且能使客戶產生極高的忠誠度。即使面對聯合利華等國際一線大廠，擁有大量生產的經濟規模優勢，以及優異的研發技術，但南僑在這套企業經營模式運作下，透過迅速反應、成本精簡、客戶關係良好、產品洞悉市場需求等優勢，一樣可以出場迎戰，表現毫不遜色。
因此，南僑在這樣的企業經營運作模式下，五十年來多角化與國際化的腳步，不但沒有發生如多數集團因體察不清所產生的重大挫敗，反而能夠創造後發先至、超越市場的原有品牌，最後成為領先者的典範故事。許多追隨者想盡辦法模仿，但最多也僅能學得一招半式，根本無力威脅南僑已經穩坐的江山。
國際合作奠定海外發展基礎
二○○一年底，兩岸先後通過世界貿易組織（ＷＴＯ）的入會審核，正式成為會員。這意謂著入世後，台灣企業將可在關稅壁壘移除後，搶佔全球龐大商機；但也同時意味著，台灣企業必須有心理準備以及盡速調整體質，迎接來自全球各地的貿易競爭。
不過，南僑深刻了解國際企業的雄厚資源與運作模式，早在四十年前就開始與外商集團合作經營台灣市場。因此，當二十年前台灣還在申請加入關稅暨貿易總協定（ＧＡＴＴ）時，南僑就已準備將核心能力擴展到海外，提前進行國際化與多元化發展佈局。
另一方面，南僑也準備應戰，開始精簡企業組織，對於即使眼下是金雞母，但未來前景較差的事業領域，在其價格仍不錯時進行處分，讓企業體變得短小精悍，蓄積實力，以待變局。
一九七四年到八三年間，是南僑走向多角化經營，發展成關係企業群的重要階段。當時除了積極延聘外籍顧問技術指導，並且與國外各產業龍頭集團策略聯盟。南僑在原料、通路、技術、文化等四大相關原則下，經過仔細選擇研判後，選擇跨入食品與生活用品的民生產業。
南僑在評估過高級餅乾在台灣銷售的潛力後，於一九七○年和新加坡南順集團共同投資成立南新食品股份有限公司，生產高價位餅乾，知名品牌歐斯麥系列就是這個時期的代表作，這是南僑進入包裝食品的開始。
與旁氏、寶鹼合作，為國際化預做準備
在考量主客觀條件及公司的發展需要後，南僑也選擇基礎化妝品作為多角化經營的項目，聲譽卓著的美國且士寶旁氏公司，就成為南僑積極爭取合作對象。陳飛龍看好旁氏發展潛力，不放棄馬拉松式的協商過程，九年後，終於在一九八二年敲訂合作合約。
此外，洗衣粉於一九六○年由歐美、日本引進台灣，對於只做肥皂的南僑，面臨了另一個產品策略的抉擇。在考量到洗衣粉需要洗衣機器配合的前提下，市場接受度或普及度不可能提升太快，所以決定先按兵不動，仍在洗衣肥皂下工夫，專心進行產品研發，以及銷售通路網的建構。
這個銷售通路網讓賣肥皂更加迎刃有餘，當洗衣粉市場商機開始明顯浮現時，就是讓肥皂通路創造附加價值的時候。於是自一九六六年起，南僑開始總經銷美國寶鹼公司出品的「汰漬」（TIDE）洗衣粉（汰漬洗衣粉在美國極為流行，幾乎成為洗衣粉的代名詞）。
一九八○年代的台灣，經濟政策大幅改變，轉趨引進外商來台投資以刺激國內產業的升級。在美國百大企業名列前茅的寶鹼公司，一九八三年決定來台投資，就把南僑列為最優先考慮合作的對象，陸續派人到台灣與南僑接觸。
對於這個合作案，陳飛龍判斷台灣巿場的門戶開放勢在必行，寶鹼的品牌及研發技術相當先進，有利南僑的發展需要；再者寶鹼想採與台灣廠商合作的方式來台問路，如果找其他廠商，將成為南僑強勁的對手，那麼不如由南僑與寶鹼直接合作，以掌握先機創造有利形勢。
此時的南僑，在民生消費品上擁有寶鹼與旁氏兩大合作夥伴，聲勢如日中天。從蘊釀、談判、協商到合作，南僑有相當長時間且豐富的國際合作經驗，在一九七○年代末期到九○年代，南僑就已經為日後的國際化做好準備。
保持對等的合作關係
在這個過程中，「做自己內行的事」是南僑始終未變的堅持，所以對於國外合作夥伴的選擇，都是在有利南僑未來的擴充及發展的前提下慎選。而且即使合資，南僑也希望雙方能保持均勢對等的狀態，如此任何的決定都要雙方議決後才能付諸實行，合作關係也較密切，免於擔心被大公司併吞的問題。這樣長遠的眼光讓南僑既可避免完全依賴外商，也讓南僑掌握最有利的籌碼，為將來預留退路。
此外，合資公司與母公司各自獨立，也能使合資公司擁有更多的自主權，發揮空間較大。陳飛龍記得當年寶僑率先推出塑膠瓶包裝的化妝品，曾經引起母公司的關切，並派專人瞭解為何不用玻璃瓶的原因。經過陳飛龍的解釋之後，塑膠瓶裝的新款產品推出，反倒引起全球業者的效尤。陳飛龍說，這是全球寶鹼產品唯一的例外，但如果不是合資公司的緣故，是不可能有如此革命性的推出。
陳飛龍曾打趣地說，與外商合作除了學到先進的技術，更大的好處是從此不怕外國人，因為合作的過程讓他更瞭解外商運作模式，也更清楚他們的罩門。所以南僑後來開拓國際市場時，雖然勢必會與外商集團展開正面的競爭，但是南僑早已知己知彼，因此能獲得更多的勝算。
採優勢互補的授權結盟
兩位諾貝爾得獎人李遠哲與朱經武在打網球時，說出一句名言：「打不過年輕人，就加入他，聯合他來一起雙打。」湯姆．瓊恩低沈的歌聲走過三十年後，再度復出，也有人問他要如何和年輕人爭舞台，他說：「請年輕人加入他的表演。」
這些說法其實就是一種共生共榮的表現。觀照到現代企業，在經營的過程中，透過策略聯盟取得互補利益的案例是屢見不鮮，南僑與頂新合作成立天津頂好油脂公司，聯手攻佔大陸巿場，就是一個很好的案例。
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