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推薦序 2
海爾經驗提供企業挑戰
◎文／陳家聲
相信國內讀者對海爾集團不會太陌生，因為張瑞敏總裁曾經受邀到台灣來參加研討會，並介紹其集團。對於海爾集團能在十六年之間，從一個負債上百萬人民幣轉型成為國際著名的大企業，年營業額並超過六百多億人民幣（二○○一年），產品行銷近百個國家。創造這樣的一個幾乎奇蹟的集團成就，我想一定有許多人想要了解其中的真諦。
個人很高興有機會先目睹《海爾中國造》一書，對海爾集團總裁張瑞敏的一些經營理念與管理作為頗為佩服，特別是他有關人才的經營哲學方面，有非常鮮明的人本思想，他結合了傳統中國文化及現代西方的企業管理理論，並獨創出所謂的日清日高管理法（也稱ＯＥＣ管理法），其中整合了目標系統、日清控制系統和有效的激勵機制等三個基本的管理框架，造就海爾集團出色的經營。海爾集團在二○○○年五月被美國科爾尼管理公司、《財星》雜誌等評選為「全球最佳營運公司」，是亞太地區企業唯一得主。
張瑞敏強調：人才是企業競爭的根本優勢。但是他的信念並不是止於口號，而是從日常許多的領導行為中確實反映出他的人本理念。例如在企業主管的內部會議上，他不斷地強調：員工的素質就是領導的素質；作為一個領導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處；部屬的素質低不是你的責任，但不能夠提高部屬的素質，卻是你的責任；只有落後的主管，沒有落後的部屬。他並強調最好的人才機制是「賽馬而非相馬」：人人是人才；而中國缺的不是人才，缺的是「出人才的機制」，也就是管理者的一項重要責任就是創造出能讓員工發揮的舞台，以激勵員工發揮其潛能，追求創新與卓越。
相信這些話語，對大多數的管理者並不陌生，大家也都是耳熟能詳。然而，在看到這樣的企業文化後，仔細回想國內企業的狀態，許多企業主管常存在著無力感、消極的態度，經常將組織或管理上的問題指向員工、指向環境或組織管理制度系統，並抱怨員工缺乏敬業精神、素質差……等，組織中層層交相指責，推諉責任；而企業經營者面對著這種情境也多大嘆無奈，只恨不能找到優秀的員工或主管，他們或許認為有優秀的人才，問題自然而然就會解決。這種一廂情願的作法或認知，反映出管理者面對問題的態度以及創新求變的精神。
或許指責別人較為容易，但是要能改變環境、解決問題則需要有遠見與膽識。張瑞敏的人本哲學，或許可視為逆向思考，碰到問題時，他不是把手指指向別人，而是指向自己，並給自己挑戰，追求突破。他的言行對員工造成極大的震撼，也造就了企業非凡的成就。從他的言行也看出一個卓越的企業領袖，他能領袖群倫，靠的不是耍嘴皮子，而是實實在在的行為，以身作則，並確實遵守其價值理念。此外，卓越領袖還能將個人的價值信念傳播給周遭的每一個人，激發起他們的潛能，共同來追求企業、機關、社會的美好願景與福祉。
從《海爾中國造》一書中，還可以感受到海爾集團張瑞敏總裁的憂國、憂企業、憂社會、憂民（員工），他希望「中國造」不是止於代工，而是製造出能與世界著名品牌相競爭的產品，以提升及創造中國的國際名牌，他也確實做到了『中國造』。書中並陳述張瑞敏總裁許多逆向、獨特的思考方式，如「先謀勢，後謀利」的品牌方針、「否定自我，創造市場」的創新策略、「海爾只有創業沒有守業」、「內有文化，外有市場」－－「吃休克魚」的擴張方式、「國門之內無名牌」－－先難後易的國際化策略、「賣信譽而不是賣產品」－－真誠到永遠的服務……等。這也反映在其經營策略與管理制度、管理風格上，形成海爾集團獨特的經營管理制度。
目前台灣正值產業轉型，有許多台商到大陸創業，海爾集團的經驗，可以提供給管理教育工作者、企業家等很好的示範，即使面對著大陸文化差異的存在，如何學習海爾的經營管理模式讓台灣管理經驗也可以進一步在大陸發展、加值，這是我們大家的共同挑戰。書中有許多有關海爾集團經營管理的具體作法，我想值得各界參考，因此特為序以為推薦。
（本文作者為台大商研所所長）
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