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書摘 3
第十五章 總部管理
東方希望的總部管理是比較有特色的。
東方希望在全國有六十多個飼料廠，四個麵粉廠，一個食品廠，以及正在投入建設的一個鋁廠和一個電廠。在中國的民營企業來說是一個大公司了。
大公司當然比小公司有實力，但令我擔心的是大公司經常會染上大公司病，也就是效率比較低。我在公司裡多次說，一家一戶的小企業從效率上來說是最高的。公司一大，資訊傳遞、判斷決策的速度都會因為管理層次的增多而下降。另外，管理層次的增加還會帶來資訊在傳遞過程中的變形，這些弱點是大公司所固有的，但也並不是一點辦法也沒有。當希望還是個小公司的時候，我們看到了外資公司在這個方面的缺點，所以當我們成長為一個大公司的時候也必須要想辦法克服這種缺點。很多民營企業興然後衰，轉化的速度非常之快，其中一個重要的原因就是企業的實力還沒有成長到一個大公司的時候，管理層次已先到了大公司的程度，這對企業的管理是有百害而無一益的。
一九九五年希望分家我們成立東方希望集團以後，有很長一段時間集團的總部辦公地一直沒有變，除了當時建設要錢的原因外，就是因為我想推廣給員工的一個概念。我希望大家不要有一個很強的觀念認為東方希望集團已經成為一個大公司了。到了上海以後，我們也一直強調不要有大公司的想法，有了這種想法，人就會鬆弛下來。但是這種意識上的管理畢竟還只是一個方面，客觀上，東方希望的規模確實是越來越大了，我們的層次也無可避免地在增多。怎樣克服是一個很大的挑戰。
另一個問題是異地公司的管理，東方希望和其他私營企業一樣，都是在幾年內迅速擴張起來的。在擴張之初，我強調的是速度，因為那個時候飼料業的利潤好，所以我們可以先不強調管理，從速度當中爭取效益，只要我們的廠遍布全國，我們的產品也覆蓋全國的市場，就能夠拿到利潤。因為我們首先推出的高檔全價飼料改變了農戶在養殖業上的習慣做法，大大提高他們的效率；他們的效益好了以後，一開始是不會在乎飼料價格的。
但是從那個時候我就清楚地意識到，這樣的做法是不會長久的。很快養殖業全行業的習慣做法都會被改變，到那個時候社會的平均效率就上升了。這就意味著供應將會增加，最終導致養殖業產品價格下跌，進而影響我們的產品價格，到那個時候農戶就會注意我們的價格了。同時在希望飼料覆蓋全國市場的時候，我們的效益也必將會引起別人的注意，使大量的社會資金進入這個行業。實際上在四川這個養殖業大省和飼料大省，飼料業的競爭從九○年代中期就開始了，大量的小型公司都開始生產全價飼料，一些原來主業在其他領域的大公司也開始進入這個行業，農戶有了更多的選擇。所以我們的價格也必須下降才能保證在市場上的競爭力。這個情況很快就在全國我們所有飼料廠的所在地出現。
這個時候，管理就成了我們企業生存的要素。因為這個時候，我們在全國各地公司的管理方式會成為一個大問題。民營企業在管理方面所面臨的挑戰尤其大，以前很多民營企業在外地的分公司都曾大量出現過貨款流失、管理混亂的問題，有些甚至一直影響到了企業的生存。在中國的法律中，民營企業員工扣留貨款出走一直以來並沒有引起各方面的重視，因為大部分這種案子被認為是經濟糾紛，東方希望也曾出現過這種情況。有不少老闆對這些事情採取了私自解決的方式，只要把錢追回來就了事，這也給有這種想法的人留了機會。
但是東方希望對於這種情況是採取堅決追到底的態度。我們曾經花了很大的代價去追回幾個扣留貨款逃走的人。因為我們的企業是建立在永續經營的基礎上，對這樣的事情姑息等於為後來者開了門。我採取的措施是不留情的，該起訴的堅決起訴，不管他在職的時候做了什麼樣的貢獻，把事情做到了這一步是不可饒恕的。當然這只是一個極端的例子。更多的民營企業管理無力才是異地公司管理的最大問題。應該有的規章到異地分公司就執行不下去，最後成為一紙空文。地方諸侯成為連老闆都要讓三分的勢力，因為怕丟失利潤，所以不得不讓步。
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